人才的选育用留.pptx

;你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你教授的 留住90%; 人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才 ;如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要 从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付 我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资 真正的执行型人才其实是免费的;1.请问在部门岗位出现空缺时，您更倾向于哪种途径来选人：内??选拔还是外部招聘？ 2.您在对选拔人员进行面试的时候，能否选到合适的人 3.在员工选拔中应该按：最高标准还是适合标准? 相互比较还是绝对比较? 4.选拔结果确定后，人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈？;招聘选拔流程;1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？ 2、能否及时找到合适的岗位空缺满足 渠道？;选拔中的分工 ;雇佣中的误区;选人要明确的几个观念;会做，能做 知道为什么要做;冰山上的内容;STAR的方法;STAR方法的应用 ;面试所提问题的纠正;思考;销售雇佣中的误区;甄选纬度举例(销售市场);围绕销售维度准备问题 #1 ——设身处地;围绕销售维度准备问题 #2 ——自信;围绕销售维度准备问题 #3 ——自我激励;围绕销售维度准备问题 #4 ——交流;围绕销售维度准备问题 #5 ——灵活性;围绕销售维度准备问题 #6 ——决断力;思考：如何提问？;参考回答;思考：你认为这些提问方式如何？; 结构面试，附件《营销储备面试评估表》 非结构面试（随机问问题） 情景面试（推销某产品） 小组面试（无领导小组面试） 压力面试 演讲式或答辩式; 避开人员雇佣的误区 明确STAR方法的应用 提前确定人员甄选纬度 丰富面试形式 ; 人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才 ;分享;案例思考 ;案例思考 ;对员工进行辅导/培训的瓶颈 ;目前九州通的人员培养方式 ;员工辅导技巧;员工辅导技巧;分析培训需求的方法 ;实地观察的辅导 ;思考 ;员工辅导技巧;员工辅导技巧;员工辅导技巧;部门人员培养的技巧; 建立辅导员机制 明确辅导的内容 编制行为规范要求员工遵守并内化 按日程表有计划进行辅导 随时、随地、随人、随事进行辅导 编制辅导教材 检讨分析员工技能差距 ; 人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才 ; 盖茨：把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会成为一家无足轻重的公司； 人的工作，是管理者核心工作的核心； 有人才，才有未来！;思 考;思 考; 如何激励员工 如何管理问题员工 如何管理老员工 如何管理关系员工 如何有效授权 人才梯队计划; 生活上：互相关怀、个别满足 了解员工需求、按需激励 感情投资：带下属到外面用餐等,eg.上海戴总 观察下属行为是否异常（是否处于困境） 随时随地地关怀和赞赏：走动管理、短信肯定、小礼物 奥巴马的三个司机; 了解员工需求，按需激励： 性格 能力 特长 职业需求：不同员工有不同职业定位，技术性、领导性、创 造性、自主独立的职业、安全感的职业。 兴趣爱好 家庭与生活; 如何了解你的员工;思考：你，了解你的员工吗？;员工激励档案（示例); 工作上：主动沟通、互相配合： 1、管理者要主动关心询问员工工作中的问题，如果发现员工不愿意跟你讲话，你就要：1）给出时间,eg.英特尔中国区前总裁陈伟锭，每天都花40%的时间与手下沟通，了解他们的问题；2）选好地点；3）形式（走动管理、部门活动等） 2、让下属参与工作决策：管理者在做决策时，要尽量和大家共同讨论，一起协商，这样能集思广益、取得支持、避免风凉话；（eg.企管部余部长） 3、让下属知道你对他的工作期许：坚信自己的每一位员工都有能力做出积极的贡献。;如何激励员工; 习惯上：赏罚公平、公开交流 1、不要总是与固定的少数人交流，eg.对那些邀功的员工、搞关系的员工不能很好的辨别 2、不要当“滥好人”：国企与外企差别 3、开会不要搞“一言堂”：会前把相关资料发给员工看；指定发言人；越是高级管理者越要在最后发言。 4、公平公正公开的绩效考核（eg.某部门绩效投诉）; 管理者自身也能产生一种激励效果，比如你的态度、你的行为、你的个性，所以要严于律己 1）态度上：沉稳、从容、冷静 2）工作上：果断、关怀、守信： 凡事不要能拖就拖，否则