以方针管理构建煤矿商业计划KPI支撑体系.pptx

二零一四年三月一十一日; 2013年在公司总经理的带领下，循序渐进的推进方针管理；通过推进方针管理，各矿各部室都能娴熟的把PDCA管理循环运用到计划、措施、方案的编制及对管理过程的控制实践中；掌握了方针拆解、价值链分析、改善项目自动生成方法；下半年，通过实践部门年度方针制定、方针展开、方策制定、行动举措制定，锻炼了广大管理者的系统思维能力；通过运用“诊断”、点检方法，我们的管理人员都理解了过程管理的重要性及结果与过程都完美无瑕才是我们的追求。 与此同时，我们致力于打造有特色的精益体系，始终坚持务实求真，勇于创新，确立了精益的首要工作是服务于商业计划的目标达成，大胆尝试运用精益工具和方法去分析、研究、解决商业计划指标达成过程中所存在的困难和问题，为煤矿商业计划各项指标达成保驾护航。;方针管理=方向管理;方针管理运行的全过程遵循PDCA管理循环，依靠周而复始的不间断的PDCA循环螺旋式上升逐步接近目标，到达目标；目标达成的整个活动过程轨迹又在PDCA管理循环监督控制下运行，活动过程清晰透明。;; 什么是方针管理？;方针管理利用有限的资源将成果最大化;一、制定方针管理推进培训计划、实战演练计划;推进计划实施分两方面进行。第一方面是培训辅导，从甘特图上可以看出，系统推进方针管理实施全面铺开是从2013你年3月份开始；主要有如下工作： 1、进行方针化拆解培训：绘制指标树；对结构型指标细分，按照矿、可是部门、区队、班组层次构成从上到下进行分解，将商业计划指标一层一层往下分。如产量、进尺、制造成本、工效指标、管理费； 2、学习从煤矿生产环节找影响因素；绘制生产工序、环节流程图，从各环节中寻找“七种浪费”，初步掌握价值链分析方法。 3、培训KPI指标知识，掌握各层级KPI指标的含义及上下指标间的关联性；掌握KPI指标的基本特性： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 4、对指标设置红线原则。纳入指标库，建立本矿的用于方针管理业绩评价考核的指标库， 另一方面，对关键指标实行动态跟踪，分析；达成对生产管理的支持。; 5月份起，针对公司下属矿井基建技改资金缺口，企业外部环境发生不可控的巨大变化，结合方针管理培训进度，在公司进行方针管理点检、诊断的方法培训，运用PDCA循环进行过程点检，为公司上半年商业计划检讨会提供检讨工具；在此期间，在集团精益专家的指导下公司引入了战略分析工具及财务综合分析工具：SWOT（强势、劣势、机会、危机）分析法、雷达图财务能力综合指标分析。同时为提高公司及矿各科室管理人员系统分析统筹规划能力，培训了部门年度方针的制定及部门年度方针的展开，部门方策的制定、方针展开书编制等等；在公司兴起了学习新管理工具、应用新管理工具的学习风气。公司硬性规定凡是精益管理要求的特别是方针管理要用到的分析工具、改善工具，一经引入，就必须要用到实际工作中去，每月的公司精益评价会上要进行汇报考核。;SWOT、雷达图、甘特图、对标管理、离散线性回归图、时序图等统计分析工具纷纷进入部门综合评价工作中，;安监部采用雷达图对各矿月度安全管理综合能力进行评价，指标还在甄选中，离散分析图公司技术部用于年度综合排名分析中。;第二方面在经过培训、演练之后，新的管理工具和方法立即转而运用到管理工作实际中去，并使之常态化。新工具的投入收到了较好的效果。;三、工具应用融入部门工作中;商业计划KPI指标动态跟踪分析制已常态化固化，公司及矿调度对产量、进尺、安全、煤质、销售量实行日跟踪分析制度；财务、经营部门对财务类储运类指标实行月度跟踪分析制、其他反映工作岗位业绩指标由相应管理责权部门月度分析、跟踪。月度公司及各矿商业计划分析会对KPI指标实行内外对标分析，部门级矿科室月度主题工作及部门KPI指标实行了方针点检，点检重点放在过程的梳理上及过程中关键节点的管理上。;五、明确以推进方针管理体系为主线，搭建商业计划支撑体系;（三）运用方针管理工具对商业计划进行拆解;掘进工效KPI的驱动因子;煤矿设备维修KPI的驱动因子;采掘规划、工程设计; 煤矿价值链分析指引;完全成本;拆解后关注指标自动形成指标项目，对项目加以绩效管理，做到人、核心管理指标、项目三合一的绩效考核;案例：xxx矿历年来吨煤综合电耗指标异常高，2013年集团列为管控试点项目。公司认为综合电耗指标异常，成因复杂，指标涵盖面广，决定采用项目管理