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案例:华为公司绩效管理实践 (注:本案例
内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议
看原书) 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公
司,成立于上世纪 80 年代末。经过 30 多年发展,
华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国
内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收
到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业
的发展呢?其 HR 副总说: “华为公司在向世界级企
业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,
是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效
管理(另外两个是任职资格和股权激励) ,更为企业
的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公
司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这
也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华
为公司企业文化 华为文化本质上是 “蓝血绩效文化 ”,
带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩
导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,
不断激活沉淀层,从而形成了华为 “三高 ”的文化氛围
——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力
同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过
绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管
理 (一)抓绩效考重点 1.华为公司认为,员工工作
不主动、不积极,是让管理者最为头疼的事情。正
是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、
行动怠慢,难处业绩。只有科学的绩效管理才能调
动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要
抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的
观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人
性,是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是
改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时
候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,
通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的
展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。关
于这点,华为强调资本主义: (1)认为知识是高科
技企业的核心和价值创造的
主导要素; (2 )主张给创造价值的知识劳动合理的汇
报; (3 )主张通过知识的资本化来实现知识的价值
(如全员持股)。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华
为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西,而是在
绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核
的导向很重要,其决定员工的行为方式。比如敢说真
话即使观点有待商槯的能得到客观的认可,武断打压
的作风能够得到有效控制,一言堂和明哲保身就会淡
出历史,信息的质量就可以得到有效保障;又比如企
业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具,那么员工的
行为就是避免犯错,而忽视创造性。 5.考核设定的范
围要合理,需要在员工的能力的范围之内,员工跳一
跳可以够得着,如果员工一直跳,却永远也够不着,
那么员工信心就丧失了,考核指标也失去了本来的意
义。 6. 员工考核来自三个维度:一是来自公司目标、
支撑公司战略;二是基于岗位职责;三是基于流程和
客户。 (二)系统的考核导向体系 1.商业价值导向,
主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力:
(1 )强调要学习做工程商人,主要体现在:要有服
务意识、要研究市场的需求;要学会整合资源,要会
整合资源,同时需要把市场和技术有机融合,审时度
势,把握市场节奏。 (2 )强调以贡献为导向,为员
工提供成为奋
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