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第 PAGE 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。若侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本站联系，我们将及时更正、删除！谢谢！ M公司财务共享问题思考 一、财务共享的概念 通过标准化流程进行财务、业务工作，达到组织机构优化、业务与财务流程规范化、运营成本低、工作效率高的管理方法。[1]它是基于统一的会计核算方法、统一的系统平台、ERP系统、操作流程等来实现的。[2] 二、M公司推行财务共享服务的背景 (一)扩张战略的需要。M公司属于事业单位改制的国有文化企业，即兼有行政、事业和企业特征，在互联网发展飞速的今天，无论是行政舆论的要求，还是自身发展的需求，原有财务管理模式的局限性已经无法满足其行业整体的发展需求，新的财务管理模式应运而生。(二)紧密结合业务，充分发挥财务管。理决策支持作用的需求随着发展的需要，精细化管理的要求，以及业务核算复杂性增加的要求，M公司有众多分公司，增加了大量的财务人员，原本在各个分公司设立的财务部门需要从财务核算到财务管理的转变，没有实现专业的分工，大量精力消耗在基础的核算工作中，由于职业判断的差异，造成业务核算的不统一，无法提供高质量的管理决策支撑。(三)提高效率，降低成本的需求。M公司各个分公司的业务模式高度统一，庞大的财务人员的队伍，造成各个地区的财务人员不可以重复交叉使用，财务部门人力成本居高不下，财务管理的效率不高，业务的发展支撑不足，降低财务成本，成为公司财务管理急需解决的问题。 三、实施方法与实施步骤 M公司对财务共享中心的成立采用统一设计，整体实施，分步实施的方法。在实施过程中，分以下几个步骤：(一)梳理业务。由于实施财务共享涉及M公司下属所有分公司及子公司，公司首先对原先的业务进行了梳理，根据业务实质将碎片化，分散化的业务进行整理、归类和区分。(二)统一制度。原有的财务管理制度、会计政策、内控制度等进行了统一。对于同样的经济业务，使用包括建立标准化的会计处理方法，统一的作业流程，使用相同的信息化系统，一致的数据标准。(三)建立标准化流程，搭建共享服务平台。通过几轮次的实施调研，在专业机构进行专业、科学、合理的分析后，结合M公司实际，对其内部组织架构进行了全面分析后，再进行业务流程简化，建立与财务共享服务配套的内部控制体系。在完成各级分公司财务职能与共享中心职能分工和作业标准后，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键一步，需要建立强大的网络系统以及企业信息系统平台。将每一个业务面，对应到不同的功能模块；每一个控制点，对应到模块的相应的操作点。如财务共享系统通常主要包括数据处理模块、数据影像模块、流程管理模块、银企直连模块等。在各个模块中将业务电子单直接关联财务做账，从而自动生成会计凭证。 四、实施过程遇到的问题 (一)数据衔接带来隐患。在财务共享实施初期，由于共享中心理念的理解不到位，参与者对于业务实质的理解存在不到位、提供的基础数据有误，使得系统数据衔接错误，在标准化作业下，输出数据会偏离实质。为修正数据导致初期工作量不降反升，工作效率短期内无法提升。如，M公司在共享实施中，对于新增项目管理模块业务梳理时，要求工程管理部门按照财务总数据细化每一个供应商、每一个项目的应付数据，但由于业务部门对于模块业务与财务数据逻辑关系不理解，导致在日后工程管理中发现大量项目的期初数据有误，在后期核对和修正过程中消耗了大量的时间。(二)信息化技术管理能力不足。企业财务共享要发挥其高效，高质量的作用，要建立在良好的信息化技术管理能力的基础上。M公司在实施过程中，由于信息化技术管理能力不足，导致在进行大量的基础工作后，仍不能快速从后台提取前台业务形成的数据，经常需要对系统报表输出的数据进行二次加工才能真正使用。一些财务人员渴望实现的功能，需要较长周期的二次开发才能实现，降低了管理效率。(三)现有人力资源素质不能满足财务共享服务的要求。财务共享服务需要相关职能部门员工在统一平台上进行数据收集、整理、分析、报告等操作，但由于员工对于新的管理要求不能胜任，新的管理系统不熟悉导致共享实质弱化。如M公司在共享分步实施过程中，业务操作和管理部门员工不适应信息化管理，不懂得运用信息化的便利，通常会按照原来的流程进行工作，无法从共享系统中快速提取信息，降低效率。(四)财务管理和核算职能分离。M公司实施财务共享凸显了一个多数财务共享实施都会经历的显著问题就是财务管理与会计核算相分离，容易造成财务管理与会计核算、监督严重脱节。[5]财务核者由于脱离财务管理的职能，在进行核算时候往往不会考虑管理对核算的要求，从而不能很好的发挥监督的职能。 五、对