目标管理的基本思想与作用.pptx

;案例分析：;美国西南航空公司的经验;美国西南航空公司的竞争战略结构;6，目标管理（MBO）; ; ;目标管理的贡献; ;目标管理使未来变得可预期、可预见的; ; ;例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；;不可考核目标和可考核目标举例;目标管理（MBO）---举例：技术支持;目标设定;目标设定窍门;目标 VS 标准;小测验;;目标对顾客、对社会有价值 目标和公司未来的发展方向一致 目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！ 目标有助于（支持）上司的目标 目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消， 节拍一致 目标有创新，对事业和工作有改善； 有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标 自己有兴趣的目标 目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的 目标的完成是可以衡量或可以证明的; ;如何设计目标管理表;目标分解流程图; ;上级目标与下级目标之间的关系;目 标 体 系 图;员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气;;目标设定练习;绩效考核——提高企业竞争优势的预防性管理;寓言故事： 花猫与老鼠 ; 管 理 箴 言;GE评估领导人的基础;绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军;为什么员工表现不尽人意？;开始工作之前的原因有：;开始工作之后的原因有：;绩效考核经常遇到的问题;绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？;绩效考核是什么？;;发奖金 辞退人 奖勤罚懒 选拔干部;绩效考核有什么目的？;;足球教练启示;;传统绩效考核与现代绩效考核的区别;人事经理和直线经理职责区分;小 结;绩效考核的循环流程;考核项目的设定原则;如何设定考核内容;不同层次人员的考核内容比例;不同层次人员的考核内容比例;绩效考核结果确定;正态分布考核结果;绩效管理是一个连续的过程;行为表现反馈频率;要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 ;给予反馈：两种方式+两种类型;积极的反馈—正面指导反馈;练习：学会表扬人;建设性反馈金点子1;建设性反馈金点子2;BEST反馈例子;反馈练习; 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感;给予及接受反馈的练习;演示“聆听技巧” ‘Active Listening Skills’;通过面谈获得的结果;技能评估;技能评估 Skill evaluation;技能评估 Skill evaluation;程序化技能和专业技能;培训及发展计划;培训及发展计划的手段千差万别;绩效评估十大误区;绩效评估误差根源;如何作评估前的准备工作;如何做成功的行为表现管理讨论 ;成功的行为表现管理讨论;讨论：四种绩效评估结果---怎么办？;评估结论的运用;如何对待绩效不佳者？;案例：杰斯为什么不开心？