某集团公司集团管控管理诊断及分析报告.pptxVIP

;华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础;目录;目 录;放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势;巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？;巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源;英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营;安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险; 发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。 企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。 设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。 ;必和必拓：矿业巨头的复兴;必和必拓：“大象也能起舞”;必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程;五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型;五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升;中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”;中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位;中钢集团：战略整合，再造中钢;中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行;这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩上;标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速占有资源、管理能力提升;目 录;;但市场竞争压力却越来越大了;这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位;同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项”的政策压力;因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势;综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为“做大做强做快”;目 录;黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团“做大”战略的有效战略路径;强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团“做强做好”的有效战略保障;在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则;;目录;目录;;;而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明;华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类;针对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则;目 录;战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务;;集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。 母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”,实现协调有序运行。 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。;根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式;运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位;运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，