科龙电器ERP企业资源计划系统培训.pptxVIP

安达信公司;主要内容;一 、科龙对信息技术和ERP系统的需求;信息技术在企业管理中所处的地位;科龙面临的外部挑战;科龙管理层面临的内部挑战;;;;;;缺乏数据共享系统 大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联 网，各部门是各自为政 财务软件功能单一 企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能， 缺乏分析控制功能 决策支持数据缺乏 缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时 性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以 迅速获得管理决策中所需的准确信息（包括管理 报表） 缺乏系统间的集成 各部门独立开发自己的系统，缺乏系统间的集成 ，无法进行数据共享和数据分析;未来的企业，必须能及时对客户的需求作出响应。敏捷性是企业进入21世纪的竞争武器。 科龙不仅要面对产品市场的挑战，同时需要加快对市场的反应速度，信息技术已成为不可缺少的战略管理工具。;科龙未来信息系统整体架构;二、ERP系统介绍;ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。;ERP系统的历史演变;; 物料 计划;;;;;ERP系统功能介绍 ;ERP系统功能介绍 ;ERP系统功能介绍;ERP系统功能介绍;ERP系统功能介绍;ERP系统功能介绍;ERP系统功能介绍;ERP系统功能介绍;功能强大，适用于大型企业，实施周期较长，费用较高 财务功能强，提供由数据库到应用程序的全面解决方案;三、ERP项目的指导思想、系统选择和实施;ERP项目是管理项目而非IT项目 ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 ;企业高级管理层的角色与责任定位 ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视 实施ERP系统必须由企业???、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 ERP系统只是一种工具，而不是神灯 企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的 ;两种ERP系统实施模式的主要差异;;挑选系统的准则;软件选择需要考虑的关键因素： 系统先进性 灵活适应性 软件已汉化 实施周期短 本地支持强 具全球功能 分析功能强 与外界通信 与软件接口 供应商能力 ; ERP软件的选择要从企业管理转变的需求出发，选择能够实现企业管理转变的合适的软件而非“先进的”软件 软件的选择应以管理人员为主，衡量的首要标准是能否满足企业的业务需求 企业最高管理层应参与软件的选型工作，对软件能否支持企业的战略和业务流程重组进行评估 ;;;合适的 软件;; 项目各阶段目标按时按预算达到 项目解决方案按时按预算提供 项目提供了所有需要的功能 实施达到期望;;四、ERP实施的项目管理、风险控制和转变促成方法;1996年，所有的管理信息系统项目中： 25 % 成功= 及时、在预算内达到预期目标 35 % 受到挑战= 拖延、超过预算、未达到预期目标 40 % 失败= 在开发或实施过程中取消项目;往往遗漏最重要最基础的管理方面： 85%的管理信息系统项目从一开始就没有对成本和时间达成共识。 只有不到1%的管理信息系统项目有确切的起始日期。 15%的管理信息系统项目没有明确的结束日期。 50%以上的管理信息系统项目的范围在项目进行中被扩大。 Capers Jones, 1996 ;为何管理信息系统项目经常失败 项目中的“坐井观天”现象 项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通 项目范围的定义不明确 项目组织和管理不力 需求和规格定义不完整 错误的项目估计（时间和预算） 项目质量控制不力 不同项目之间的冲突 客户组织内的政策因素 缺乏适当的项目资源 缺乏转变管理的适当标准和步骤 ;为何管理信息系统项目经常失败? （续） 缺乏技术性或可行性的研究 项目中各种持续的压力 处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦 使用了不成熟的技术和设施 缺乏足够的测试步骤和控制环节 较隐蔽，致使管理者无法觉察的问题 资源耗尽 采用危机管理，而不是风险管理 隐含成本 不现实的期望;典型的ERP项目管理循环;项目开始 对以下项目进行深刻完整的回顾： 需求分析