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有效年度营销计划制定 2 有效年度营销计划制定 lpar;2rpar; 有效年度营销计划制定 有效年度营销计划制定 将年度营销计划等同于销售任务分配是本土企业年度营销计划制定最大的误区。年度营销 计划制定应充分体现年度营销战略目标、实施策略及执行保障，一项完整的年度营销计划是“制定——执行——评价”全程营销管理过程。管理而鱼刺图分解法正被国际和国内越来越多的公司作为营销计划的分解方法之一。 犀牛涂料年度营销计划成为摆设 05年将尽，前10个月的各项营销报表汇总，犀牛涂料营销总经理罗成非知道，05年的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成为必然。对于这样的结果，罗成非早就有准备，不能达成销售目标也不是05年才这样，自03年以来，已经是连续3年这样了。 但是05年的整个营销运作结果还是让营销总经理脸上特别没有光，03年度及04年度的销售目标虽然没有达成，但差距并不大，分别完成了销售计划的93.5％和90.4％，也基本上算完成了企业对营销部门的要求。他怎么也没有想到05年的数据结果会这样差：从1－10月份的阶段性销售目标达成状况看，全国17个区域办事处没有一个达成销售目标，达成销售目标75%以上区域办事处更是不超过30％，完成最好的区域办事处仅仅达成区域销售目标的83％，多数区域办事处仅仅完成销售目标的50％—60％之间，1－10月份达成阶段性销售任务的63.6％即使再通过促销等手段做最后的冲刺，整体销售目标达成为68％也是一个较为乐观的预估。（见图1） chapter7graph1 犀牛营销计划是这样制定的 07年犀牛涂料成立，通过灵活的手段度过了企业的创业期并获得了快速的发展。98年度－02年度，是企业创业阶段，依托灵活的市场拓展手段，企业呈现了跳跃式发展的特征。这个阶段，企业的营销计划基本就是一个摆设，制定的销售目标也每每在跳跃式发展特征下超额完成。 有了这样的销售业绩，营销总经理罗成非的日子也非常好过。每年到年底，罗成非上报一个各区域办事处的销售任务指标和费用预算，企业根据自身发展要求做一定的修正，就成为下一个年度的年度营销计划。按照这个营销计划，罗成非做一定额度的上调，下达给各区域办事处，就成为了各区域办事处的营销计划。由于企业处于上升期，各区域办事处所辖区域市场存 在大量的待开发市场，完成企业制定的目标根本不存在问题，超额达成目标也是很多区域办事处能够比较轻松就做到的事情。 到了03、04年度，企业销售额突破了4个亿，各区域市场开发布局工作基本完成，企业进入了稳定发展阶段。营销总经理依旧采取了往年营销计划制定的方式，在企业提出的市场目标提升基础上，基本根据同等提升比例分配给各区域办事处，并按照销售目标指标制定市场费用预算配额。但是鉴于03、04年度全国房地产行业的空间发展，企业基本达成了整体销售目标。 05年度，房地产行业的滑坡直接影响了建材行业各企业的销售业绩。犀牛营销总经理对全国房地产行业的发展趋势预计不足，依旧按照原来的“三板斧”制定营销计划，导致的结果自然现而易见了——区域办事处全线难以达成销售任务，1－10月份销售目标与计划销售目标相比缩水近40％。 发自营销组织各层级的不和谐声音 对于大多数企业，销售业绩是一项“一美遮百丑”的指标。犀牛涂料自然不会例外，由于以往销售业绩完成状况比较好，整个营销组织乃至整个企业都呈现“你好，我好，大家好”的歌舞升平气象。但是05年度前10个月的销售结果，营销组织各层级已经发出了不和谐的声音。 首先是总部营销部对各区域办事处的不满：区域办事处不能打硬仗，顺境下能够做市场，为什么逆境下就做不好市场，区域办事处拓展市场能力不足；即使有房地产行业滑坡的影响，但是不至于销售目标缩水超过30％；犀牛企业依旧处于企业上升时期，虽然会受到房地产行业 滑坡影响，但是借助于企业的上升惯性，应该存在一定的空间；遇到市场困难，就知道向总部要费用要政策，没有区域市场创新能力?? 同样，一线营销组织和人员对营销总部的抱怨也是此起彼伏：总部制定营销计划拍脑袋，他们哪里知道现在市场和以前完全不一样了；就知道下达任务，我们需要的培训、指导这些实际的支持和帮助从不给予；就知道用销售任务来考核我们，我们对销售网络的调整和重组可不是一下子就能看见成效的?? 身处营销总经理位置的罗成非感到的却是空前的压力，一是企业向营销部的业绩要求，另一方面是一线营销组织的抱怨。冷静思考后，营销总部对区域办事处的不满和一线营销组织和营销人员的抱怨都不无道理。那么犀牛涂料的问题出现在哪里呢？虽然，罗成非没有彻底想明白问题的根源出于何处，他隐约感到犀牛涂料03