知名公司岗位序列设计方法概述.pptxVIP

FY05岗位序列启动暨培训会人力资源部 2005年6月主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流04财年序列建设整体回顾1、04财年完成了11个序列的评估，评估时间分别为：（现有人员的数据截止日期 为4月25日）2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：总体情况－分层级 2004财年，完成了11个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体看，各层级的分布情况如下，占公司总人数38％（截止4月1日）注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。总体情况－分序列 在已经评估的11个序列中，工程、技术支持、质量序列第1层级的人员比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况较好。04财年岗位序列工作的收获 初步形成岗位序列方法论框架； 通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估； 在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定（覆盖率约为38％，包含了大部分重点岗位）； HR的专业能力得到了提升；04财年岗位序列工作的收获与不足04财年，各系统包括区域、分区的HR付出了很多努力！05财年，我们还要一起携手共进！FY05岗位序列建设指导思想——以职业发展为中心建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励薪酬应用序列层级调整序列评估定级角色说明书招聘培训考核序列划分05财年岗位序列工作策略 借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径全面推进，建立员工专业发展路径挑战： 时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列）；需要： 与系统HR的密切配合； 各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列） 业务负责人的大力支持已经建立的序列，11个，FY05需二次评估05将建立的序列，16个，需建立并评估项目管理机制例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享；通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO；项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励；评估维度：客户满意、工作质量、按时推进项目职责分工政策方案处：提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训负责项目的整体推进和质量监控参与各序列关键节点的工作各系统HR负责所属序列的建设和评估实施人力资源部其他各业务处招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系 05财年各序列推进计划牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合表示建立序列阶段表示序列评估阶段 05财年序列结果应用推进计划主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动总动员 岗位序列设计方法交流培训的主要内容 岗位序列的基本概念 如何进行序列划分 如何编制角色说明书 如何进行序列评估 如何进行序列层级的调整 序列有哪些应用相关概念的中英文对照及解释IBM名词中文名词定义Job Family岗位序列是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的系统。 Job classification 序列分类根据知识/技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司目前分为27个序列。Hierarchy序列层级在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员/主管/高级主管/分析师。Position Title岗位名称按照 一定规则对岗位进行命名 ，在内部公开使用，如人力资源的岗位名称为人力资源**。Job Description角色描述包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。岗位序列的特点 利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间 在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定人力资源序列角色岗位层级7高级顾问总经理角色：承担一定范围的职责，并具备相应胜任能力水平的岗位. 顾问总监岗位层级6分析师经理岗位层级5高级主管岗位层级4岗位层级3主管专员岗位层级2角色职责（requirements）岗位层级1助理岗位层级胜任能力（Competency）岗位序列示例指导思想——建立以职业发展为基础的岗位序列建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励薪酬应用序列层级调整序列评估定级角色说明书招聘培训考核序列划分 如何进行序列划分？建立职业发展路径