某银行素质模型与岗位分析项目.pptxVIP

中国银行绍兴分行素质模型与岗位分析项目建议书;;重要说明;;本项目主要目标是通过对专业管理系列中的高级主管进行工作分析和建立核心岗位素质模型，以建立高效公平的招聘与人员甄选晋升机制;;新华信将分如下三个阶段为绍兴分行提供咨询方案;第一阶段为目标岗位工作分析;新华信通过以下四个方面来对工作进行研究和分析;这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的;为了回答以上四个问题，新华信工作分析的成果－工作说明书一般包括以下五个部分：;; *工作执行者；进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到 *执行者的上级：最终信息的确认者，也是绩效衡量标准、关键职责、权责关系的确定人 *组织的各种文字资料；进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责时，常常可以从现有的资料中总结提炼出信息 *人力资源部；也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不同，分担项目组的工作任务 *下属、顾客和用户；尤其可提供工作产出方面的信息补充 *工作分析专家、独立的第三者等；包括咨询师、新华信数据与材料也可作为“专家”提供支持;新华信工作分析主要运用访谈法、问卷法进行信息收集;新华信将充分运用工作分析数据库，为客户工作说明书写作提供直接支持，数据库包括四大类;在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见问卷）;定义工作职责，找出本职位工作职责;填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，新华信将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准;任职资格分析将根据新华信工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持;对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质;例：工作说明书范本;第二个阶段为素质模型与测评体系构建;We are asking for a complete shift in mindset;高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系;;素质模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织???效水平;;素质模型也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”，体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，明确告诉员工组织的期望;素质模型在人力资源开发与管理中对各个模块均有明显的贡献;;职责整理;;各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上;素质模型构建中使用的行为事件面谈法是获取关键岗位高绩效素质的最全面有效的工具之一，具有以下四个优势;;新华信自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为客户素质框架建立提供有力支持，该模型将根据客户所处行业特征与企业战略与文化进行个性化改造，使之紧扣客户企业特征;新华信在“四加一”模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库;;各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义;根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照客户实际对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用;通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的客户素质模型辞典;在岗位素质库中，将细分为准入、胜任、绩优三个范围，为客户各项人力资源工作开展提供支持;;在潜能评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计;新华信将采用实际工作预演和情景判断测试为主来进行评价中心设计;情景判断测试由一系列“一个问题和四个选择答案”题目组成的问卷，它要求应聘者阅读问题后从四个备选答案中选择最佳 ; 关于“日工作计划”的实际工作预演测试举例;行为事件访谈法运用在人员测评中是一个基于过去的行为模式的结构化的访谈过程;行为事件访谈过程中将采用等距离量尺法对行为事件访谈面试过程中被测人的素质进行评价;基于行为特征的结构化的行为事件访谈将与评测中心相结合，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议;在素质评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计;新华信素质评价中心主要包括五大类题目;基于评价中心，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议;新华信将对被测者进行素质改进建议，便于其根据建议进一步完善素质结构，提升自己的竞争力;第三阶段为招聘实施辅导阶段;招聘实施辅导主要包括以下几个方面：;招聘实施与辅导可分为两个步骤，灵活掌握项目时间;新华信将根据中国银行绍兴分行实际情况设计招聘流程 ;;第一期　项目时间安排;第一阶段主要工作成果汇总;第一阶段主要工作成果汇总;第三阶段主要工作成果汇总;;新华信认为项目的成功依赖于以下六个关