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项目启动文件 二00二年八月十一日 建立高绩效的市场营销及销售组织体系 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 项目启动会议议程 时间 议程 10:30-10:45 10:45-12:15 1:30-3:00 正式签署咨询项目协议及项目备忘录 项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加) 项目启动会议议程 时间 议程 10:30-10:45 10:45-12:15 1:30-3:00 正式签署咨询项目协议及项目备忘录 项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加) * 以后数字除非特别注明，均指人民币 ** 含集团内部交易 资料来源 ： 实达介绍文件 实达历年销售增长及业务发展概况 人民币亿元* 91 93 95 97 年平均增长率 =85% 97年集团实际销售总额 = 16.2 非信息产业 (西方公司，境外公司， 房地产) 信息产业 集团历年销售总额 硬件 保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品 积极进入微机行业，实现产品配套及一体化 软件及系统集成 大力发展应用软件 提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业 数字消费电子产品 通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业 实达集团2000年发展目标及战略 2000年发展目标 公司销售总收入达到人民币50亿元 成为中国五大计算机公司之一 跻身于中国电子行业20强 实达集团发展战略 集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到发展 资料来源： 实达内部访谈 自我开发 兼并收购 国际合作 实达集团现有销售/服务组织结构 系 统 集 成 ATM 终端 打印机 UPS PC 数字 电器 外设销售事业部 销售 人员 分公司外设销售队伍 (终端 ) (打印机) (UPS) 销售人员 销售人员 实达分公司销售/ 服务平台 大行业客户 一般商用客户 消费用户 分销渠道 (主要为打印机) 分销渠道 分销渠道 POS (POS) POS 本项目的背景 实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如： 缺乏市场及目标客户导向 考核管理体系不顺畅 实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构 和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力 国际市场营销及销售的最佳业务经验 在中国IT行业及市场营销、销售领域的咨询经验 通过前期诊断项目对实达的初步了解 实达 麦肯锡 帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系 本项目的目的及范围 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 具体成果 市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 项目总体方法概述 明确、清晰的项目范围及最终成果界定 明确的议题及分议题 麦肯锡全球及中国IT行业及市场营销、销售方面的经验 麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳经验 麦肯锡严格的解决问题方法 实达集团领导的积极参与 实达项目小组的配合、共同工作 实达能力现状及企业文化特点 中国市场环境，财税法规 具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计 议题分解 - 市场营销组织结构 分议题 主要输入 实达应如何架构其市场营销组织结构？ 市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？ 市场营销组织应以什么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场 市场营销部门和销售体系关系？ 客户信息 销售/定价策略 市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？ 客户需求信息 产品设计/创意 包装 不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源 各产品线的业务特征 不同市场营销媒体的特征 国际/国内最佳业务经验 国际/国内最佳业务经验 实达现有市场营销能力 议题分解 – 销售体系结构 实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？ 实达应如何构架其销售体系？ 销售体系内各部门之间、销售体系和产品分公司及其他职能部门如何协调？ 对不同的产品线，应以什么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场 对不同的产品线，应采用什么销售方式？ 直销 代理商分销 自有专卖店或门市部 销售体系内各部门