跨国公司与跨国经营第6章.pptxVIP

跨国公司与跨国经营;第五章 跨国公司经营战略;一、跨国公司的全球战略;（2）国际企业制定全球战略需要的条件 全球中心式管理取向 国际业务量的发展 技术优势和技术垄断 国际管理能力和经验 先进的沟通方式 ;2、跨国公司全球战略的类型;（2）按公司偏离战略起点的程度 退却型战略 稳定型战略 发展型战略：单一经营战略、密集型战略、一体化战略、多样化战略。;（3）按战略成功关键因素的不同划分 低成本战略 差异化战略 重点战略 （4）按战略是否符合主、客观条件程度划分 保守型战略 可靠型战略 风险型战略;3、跨国公司全球战略的组织管理;（1）全球战略的制定 确定企业的目标和使命 战略环境评价与预测：外部环境与内部环境 明确战略目标 战略制定和选择：明确企业的经营领域、确定战略方案、战略方案的评价和选优。;（2）全球战略的执行 调整组织结构 配置资源 制定实施计划、协调实施行为 ;（3）全球战略的控制 确定控制标准 测度实际效果 评价经营成果 修正战略方案;1、跨国公司进入外国市场的方式 出口 许可证贸易 对外证券投资 非股权安排 BOT方式;①直接出口优点 企业的主动权及控制能力 直接掌握国际市场动态及发展状况 有利于提高企业知名度 ②直接出口缺点 更大的投入 承担更多的风险;③间接出口优点 费用低、风险小 实现规模经济效应 ④间接出口缺点 信息掌握不及时 不能获得直接经营经验 国际化经营水平得不到提高 无法控制市场份额和价格 很难提高企业信誉 运输和保险成本较高;⑤间接出口主要渠道 专业国际贸易公司 “搭便车”出口 出口管理公司 外国企业驻本国机构 ⑥直接出口的主要渠道 企业驻外办事处 国外销售子公司 直接卖给最终用户 国内出口部;（2）许可证贸易 概念：是指知识产权或专有技术的所有人作为许可方，通过与被许可方签订许可合同，将其所拥有的技术授予被许可方，允许被许可方按照合同约定的条件使用该项技术，制造或销售合同产品，并由被许可方支付一定数额的技术使用费的贸易方式。;依据内容的类型：专利许可、商标许可、计算机软件许可和专有技术许可； 依据授权程度划分类型：独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可和互换许可 优点：经营风险小、扩大产品出口、保护专利和商标、分摊研究与开发成本； 缺点：控制程度低、培育潜在竞争对手。;（3）对外证券投资 对外证券投资指个人或机构取得外国证券，但不控制该企业或参与管理。 缺点：虽涉及所有权问题，但很少或基本没涉及管理和控制问题，不能管理投资企业的资产；很难充分发挥该公司的技术或产品优势。 ;（4）对外直接投资：独资经营、合资经营和和作经营； （5）非股权安排：管理合同、国际分包合同、工程承包合同、销售合同、劳务输出合同等； （6）BOT方式：“建设—运作—转让”的境外投资方式。特征：初始投资大、经营周期长和不确定性投资风险较大。;2、 跨国公司进入方式的选择;（2）外部环境因素对进入方式的影响 社会文化的差异 东道国的管制 世界经济环境分析 ;（3）进入方式选择的数量分 利润模式 成本模型 收入模型 ;3、直接投资进入方式的具体选择 （1）对外直接投资的实现途径 途径：新建投资和跨国并购 （2）新建投资 优点：有利于选择全球投资区位、投资费用低、易于获得东道国支持、发展中国家参与国际直接投资的主要方式。 缺点：进入时间较长、不宜获得战略资产、不利于资金融通、不利于技术传播 ;（3）跨国并购 优点：迅速进入东道国市场、获得战略资产、迅速扩大产品种类、逃避投资国政府管制； 缺点：对目标企业资产价值评估困难、失败率高、企业规模和地址不易符合收购者要求、原有的契约或传统关系的约束。 ;（4）影响进入方式选择的因素 跨国公司的市场竞争战略 跨国公司的国际经营经验 东道国的限制政策 东道国的工业化程度;三、跨国公司的战略联盟;2、跨国公司战略联盟的基本特征 战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式； 联盟间合作与竞争并存； 关系松散性； 战略联盟多为自发的、非强制的； 战略联盟主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。 ;3、战略联盟的类型 （1）根据母公司对联盟资源投入和联盟产出的安排来划分 非股权项目合作 伙伴关系型战略联盟 股权式国际战略联盟 全面合资企业 ;（2）根据联盟双方（或多方）所从事的活动的性质来划分 横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进行连接 纵向联盟是企业间不同价值链活动的连接 ;4、战略联盟动因 减少风险。 通过与当地公司合作还可能减少政治风险 规模经济和生产合理化 交换互补性技术和专利 吸收或阻止竞争 克服政府对投资或贸易的限制 初始国际发展的需要 ;5、建立有效国际战略联盟的原则 确定合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴