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精益生产教程;课堂约定;课堂约定;交流纲要;每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须跑得比最快的狮子更快，否则它就会被吃掉。 每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否则它就得饿死。;交流纲要;1、无法准时交货 2、计划常常变更 3、生产优先顺序常常改变 4、某些工序常常缺料待工 5、生产周期时间太长 6、产品成本没有竞争力 7、产品质量损失严重 8、客户对产品抱怨不断 9、内部物流繁忙但效率不高 10、经常设备故障导致停工等待 ……;都是市场惹的祸！;高价格 少品种 大批量 低质量 长交期;高价格 少品种 大批量 低质量 长交期;;交流纲要;精益生产（Lean Production） 讨论：请各小组给出您对“精益”的理解。;Lean： adj 形容词 瘦的，少脂肪的 精干的 精益 ;精益生产形成过程;姓 名：精益生产 原 名： 出生年代： 出 生 地： 现在任职： ;姓 名：精益生产 原 名：丰田生产方式(TPS) 出生年代：1950年代 出 生 地：日本丰田汽车公司 现在任职：制造型企业的“明星” ;精益生产的误解;精益生产： 一种经营战略，它激励人们在所做的任何事情上消除浪费，在尽可能短的时间内对客户需求作出反应，从而使效益最大化。 理想目标： 零缺陷（Q)、零库存(D)、零浪费(C) ;精益生产管理变革推进方向;;精益生产管理运行的目标;通过精益生产可以实现（一般情况）： 在制品库存减少 75% 生产制造周期时间缩减 90% 生产效率提高 50% 产品缺陷率降低80% 提高员工主观能动性和创造性 公司安全管理“零事故” ;精益生产给企业所带来的收益（隐形）;二、精益生产的核心思想;1、精益思想：“一个流”;“一个流”的概念;打破孤岛建立“一个流”（实战录像）;;以上是企业内局部区域流动案例，我们艺宇公司需要认识到流动是整个公司精益化的目标； 要全面认识我们整个企业生产过程的流动情况以及给企业带来的好处，要利用“价值流分析”方法识别公司整体存在的问题，寻求系统的管理方法和改善路径来提高企业经营绩效。;“一个流”给企业带来的益处;传统企业非精益状态存在的问题;33;“一个流”管理改善案例2：节拍平衡墙现状;;“一个流”实战案例1;建线前后指标对比;2、精益思想：消除浪费;——广义的浪费：;不增加价值的因素 浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。;*丰田对制造现场“增值与非增值活动”的定义：只满足产品工艺要求的生产活动是增值。;;七大浪费案例：多余动作的浪费;七大浪费案例：不合理搬运的浪费;我们不仅要问： 浪费是如何产生的？ 如何才能够消除浪费：;浪费是如何产生的？;我们为什么无法消除这些浪费？;如何有效的消除浪费活动？;我们要问：解决问题的主角是谁？ 高层领导？ 中层领导？ 基层领导？ 基层员工？ ;我们假设一个车间由20个岗位组成，而每个岗位上有20个细节需要做好才能够达到最好的经营效益，就是说整个车间将有400个细节需要不断完善，我们靠车间主任、班组长、质量和技术等几位管理人员是否能够管理好这些细节呢？ ;2007年全年员工共提出27998条合理化建议 2007年全年员工共实施18934件现场改善; 某企业总经理在合理化建议表彰会上的发言： 首先，我想跟大家说明，开展合理化建议活动的意义到底是什么？是在搞形式吗？不是！是为了转变公司从上到下的管理观念。 过去公司的管理观念是谁官大听谁的，领导怎么说，下面就怎么做，通过建立合理化管理机制，引导一线员工自动自发地动起来，现在每个月生产系统的合理化建议有二千多条。光靠领导坐在办公室里能想得出二千多个问题吗？就算你每天不停地写也写不出来，因为这些问题都是一线员工在工作中亲身感受到的，只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现问题，然后靠机制去引导激励他们，促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办法去解决问题。如果光靠领导整天去催促和监督，问题是得不到解决的。谁愿意整天被人呼来唤去？这样员工的心里肯定会不舒服，心里不舒服干活就会打折扣。如果我们的机制光鼓励员工升官而漠视干活的，结果就会没人干活。另外，如果总是要领导命令员工干活，最后获得成绩都是领导的功劳，员工肯定不会发自内心地去干。 当今社会变化越来越快，企业将越来越重视公司内部管理，而员工的主动性将成为企业核心竞争力的一个重要因素。奖励提出优秀合理化建议的员工，目的就是建立让一线员工自己管理自己的机制，这个机制将成为企业核心竞争力的一个重要组成部分。 ;;精益生产的核心思想;交流纲要;谢谢参与!