某公司企业文化诊断报告.pptxVIP

上海市有线网络有限公司企业文化诊断报告;导读：【项目背景——问题揭示】;为了企业生存与发展的需要，上海有线发动了一场变革，走出了停滞的阶段。变革是否能够成功取决于三个非常重要的方面：制定战略、坚定执行、解决冲突;上海有线的变革不仅仅是行业领域的拓宽，更为重要的是在股东方新的要求下，跳出上海的局部视点，站在更高的平台上眺望网络运营的远景；因此上海有线的变革必须要求公司内各个环节与之紧密相连，同变同进;因此对企业内部各个环节都提出了更新更高的要求，在变革历程中，如何把握各个环节的进程和关键节点，成为变革成败的关键;目前上海有线的战略思路已经明晰，组织正在调整，变革进程相对大多数国有企业来讲比较迅速；但以前的管理基础决定了员工对变革后的工作方式无法迅速适应，在执行上出现诸多问题;例如：按照自己的方式行事而忽略组织原有的行事方式会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析的时候发现一个很有代表性的数据例证;行事过程中过少的考虑其他人也会招致不满，无论新成员能够为公司创造多少效益都会被“不满”湮没，因为他们的行为伤害了组织中其他成员的“职责自尊”，尤为重要的是，被伤害的人包含相当一部分新成员;导读：【项目背景——影响分析】;文化差异对变革影响是非常重要的，一个人的文化背景对他做事的执行情况几乎起着最后的决定作用。它既可以促进变革，也可能成为变革的阻力；因此变革期统一企业文化势在必行;企业的问题从访谈和问卷两方面都有统一的表向体现——员工认为目前管理上存在的最主要问题是“各部门协调不畅推诿责任”、“缺乏人才环境留人难”、“各部门职责不清晰有交叉”;;组织成员做事的时候除了依据制度规定以外，还需要凭借组织内部已经形成的基本共识；但是目前员工对公司的价值取向缺乏共识，又按照自己认定的方法做事，必然会出现不同的行为方式，继而也就带来了工作中的摩擦和冲突;按司龄细分个体价值取向，我们发现司龄越长的员工价值取向越分散；另外，不同司龄的员工价值取向的确存在较大差异，值得注意的是连新成员价值取向???同度也不高;因此，各种观念的磨合碰撞必然会影响阻碍变革进程，甚至导致变革失败。上海有线正处于变革“考验期”;行事准则与思维模式的不同影响了变革的进程，因此员工都急于向高层求证标准，但问卷显示，员工希望与高层进行沟通的迫切性，与企业目前沟通渠道和机制的完整性，形成明显的矛盾;;;;但是，能够洞悉和把握事物发展规律的人，会辨别清楚企业发展的主干线，他们则是企业变革的中流砥柱;;导读：【文化诊断】;企业文化是企业管理发展的一个新阶段，它影响战略目标与各项经营政策,同时也受经营中诸因素的影响；而所有文化的影响最终都会在企业管理的各个执行面上反映出来；因此，文化诊断就要从诊断执行层出现的问题入手; 缺漏适于企业运作的体系制度，即硬件问题；包括战略定位、组织制度和人力资源；;导读：【文化诊断——运作体系——战略定位】;公司年度经营举措、业绩指标及其目标值 部门年度工作计划、考核指标及其目标值 个人年度工作计划、考核指标及其目标值;;公司战略规划的不清晰，增加了员工对公司未来发展的疑虑，在一定程度上影响了员工的工作积极性;不清晰的战略目标与战略规划，源于公司缺乏负责战略发展规划的专业职能岗位，……;…..，还源于公司内部缺乏鼓励中高层畅所欲言讨论未来发展的机制及缺乏鼓励员工群策群力为公司发展提建议的氛围;导读：【文化诊断——运作体系——组织制度】;上海有线的战略重心刚刚进行了一次大的转移，故而要求组织结构同步调整，最终实现职能合理划分，责权明晰配置;以客户服务和市场为导向的新战略，必然对组织职能划分的优先与平衡提出重新调整的要求——加强一线力量，下放权限职能，建立稽核监控体系;现有人员能够认同原有的部门功能已经落伍现行战略，却无法迅速转换原有的工作方式，原有被动式的思维和行为的惯性对工作方式影响至深，造成工作中一些摩擦和冲突;组织变革以提高效率为主导，必然带来效率与控制的矛盾：一方面变革组织要产生更高的效率和效益；另一方面为运筹全局实施强力监控带来降低效率的风险;管理基础：管理基础薄弱，影响职能的发挥。旧的管理模式不适应目前的运作;目前，岗位之间职责分配存在交叉和遗漏，没有将部门职责有效地分解到现有的岗位上，对部门功能的实现造成影响;调查问卷反映出目前大家对职责的界定的认识极不统一，每个部门内的员工对本部门的职责“有无交叉遗漏” 意见纷呈；同时还可看出，人员变动少的部门，认为本部门职责无交叉遗漏的比例相对较高;同时，大量二级部门的存在导致部门内部资源被分割，部门内有限的人力进一步分散，影响沟通与协调，部门很难作为一个整体为组织职能服务;在组织权责未能划分明确的情况下，制度的不完善和执行中的偏差加重了分工不清的影响,而员工在工作中又缺乏解决问题的主动精神和创新能