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绩效管理 3＋1 解决方案 绩效管理就像一个怪圈，一方面被描述成管理者的圣经，被热情地宣扬和倡导，一方面又被管理者扔掉和回避，视为“鸡肋” 。直到现在，我国公司的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，依旧彷徨其中，没有改良的迹象。 那么，绩效管理的中心问题出在哪里其根本的解决之道又在哪处 一、中心问题在哪里 业界普遍共鸣的观点以为绩效管理的症结在于交流，缺乏交流，交流不畅，走过场，形式主义，表面 文章。熟悉绩效管理的人都知道， 绩效交流是个难题， 经理和职工都比较回避这一过程。 对经理来说，这一过程几乎就是危情时刻，难过的回想，没有人愿意把绩效查核的结果摆到桌面上来议论，因为这会给自己带来麻烦。 听说绩效查核在美国刚才盛行的时候，最令管理者头疼的问题就是与职工交流绩效查核的结果。 所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效交流时，当绩效反应被看作一项工作任务时，他们采取的做法是在职工走开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进职工的办公室将绩效查核表放在 职工的桌上， 而后等职工不在办公室的时候， 再偷偷 “溜” 进去， 把职工签好字的绩效查核表拿回去，交给人事部存档， 就算是达成了交流的任务， 就算是做了绩效查核。 有的管理者为了不与职工当面，防止面面相觑的难堪和极有可能发生的争吵， 就趁与职工一同上卫生间的空隙， 与职工隔着木板交流绩效查核的结果，把“办公室”挪到了卫生间。 这或许是真切的故事，或许是有人杜撰的传奇，亦或只是只是一个笑谈。但它确实反应了管理者在面对绩效查核时的心态，就是管理者面对绩效查核的时候比较憷头，比较不愿意与职工交流绩效问题，总想方想法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效查核最好。 这既是美国公司绩效管理中存在的问题，  也是中国公司当前绩效管理中存在的最大的问题，  是普遍存 在的共性问题，是绩效管理问题的中心所在。 二、问题的解决之道——对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，切合科学管理所倡导的原则，能够不断获得改良和发展，帮助公司提升管理水平，实现远景规划和目标任务。  P-D-C-A 从绩效管理的流程上看，绩效交流是串连整个绩效管理过程的重要环节，它贯串于整个过程的始终， 在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用， 走开了交流， 经理任何的一方面决定都将影响职工的工作热情，影响绩效管理的进度，降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说，绩效管理的整个过程都 是在经理和职工的交流与对话中达成的， 能够说是绩效交流决定了绩效管理的进度， 决定了绩效管理 是朝良性仍是恶性方向发展。没有了交流与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能抵达其本应当达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。 很多公司的绩效管理从一开始就没有交流，普遍的做法是先做查核表，在某一时刻（一般在年末）人力资源部将查核表发给直线经理，直线经理按查核表的要求填写，而后人力资源部收归存档，而后是下一次查核，或许是半年，或许是一年。 因为模式或体系的原因，公司的绩效管理多是经理对职工做某事，比方处罚、降薪、贬职、辞退。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效交流。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观点的问题，也有方法的问题的，我想更多的仍是方法的问题。很多工作没有做好并非经理和职工的错误，流程性东西限的制性作用远远高出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。 要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，排除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理职工的绩效，去指导职工的绩效成长，愿意和职工交流绩效，愿意帮助职工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助工成为自己的绩效管理专家。 所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真切发挥其综合效应，公司必须把经理与职工之间 的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展， 使绩效管理成为经理和职工的对话与互动， 使问题 在经理和职工的对话交流中逐步获得澄清和解决， 使绩效管理这座圣杯在经理和职工的互动中奕奕生辉！ 要做好绩效管理，就必须做好经理与职工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。 三、对话：“3+1”对话解决方案 依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“ 3+1”运作模式。所谓“ 3+1”对话模式，即把绩 效管理体系设计成业绩目标对话、 业绩指导对话和业绩评论对话三步走的对话过程， 外加一个控制环 节，即记录职工的绩效，做绩效文档。 这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分， 从目标的设定到业绩指导到绩效文档记录再到绩效评