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CH3 内部环境分析 ; 是否能够最大限度地利用外部的市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身具有的资源和能力，尤其是具备竞争优势的资源和能力。 核心竞争力是描述企业竞争优势的主要概念。需要意识到核心竞争力是个相对的概念，是与竞争对手比较后凸现出的相对优势；但即使是比竞争对手有优势的资源和能力也可能没有任何意义，因为这些资源和能力并不一定能为企业创造价值。 核心竞争力的相对性还体现在它的时效性。企业在每个阶段的核心竞争力都可能不同，商业中并不存在能够产生长期利润的核心竞争力。;企业的资源和能力有哪些 ;秦池的垮掉 ;报道后，秦池的白酒销售额从1996年的10亿元下滑到6.5亿元，然后下滑到3亿元，最后欠税经营。 ——自认为无所不能的企业其实实力有限。 秦池的垮掉提示的教训是，资源的局限性制约外部机会的发挥；无论外部的机会多么诱人，如果企业没有相应的实力，也无法利用起机会；因此企业必须基于自身的资源和能力制定战略。这种战略规划的思路如下。 ;第一节 企业经营资源分析;价值链分析;;基本价值链（单个企业的价值链） ;企业的活动分为两大类：;;行业价值链 ;?行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环。某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。???? 事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。;间接价值链关系与竞争对手和其他企业;进行价值链分析的意义 ;例：企业取得成本领先优势有两种主要方法;作用一：;作用二：;第二节 战略能力分析;企业素质与经营力分析;企业财务管理与现状分析;企业市场营销能力分析体系;企业组织效能分析;;企业文化、业绩与问题分析;核心竞争力的确认;（2）异质性，即阻挡竞争者模仿的能力。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。 ;（3）扩展性即市场和事业的开拓能力。核心竞争力是企业的“能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如Cannon公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等20多个领域。;企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。 NEC的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力； Sony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优质，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品；;Canon公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在20世纪80年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因； 海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。;三、核心竞争力的评价标准; ;国内专家的观点 ;欧美大师们的观点 ; 2.1 问题1：核心竞争力能让企业进入多个市场吗？;;不利用它也能够生存得不错 ;; 问题2：有溜不掉的核心竞争力吗 ; 2.3 问题3：核心竞争力都是买不来的吗 ; 成功的收购机制被认为是造就思科的原因，思科已经收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司；思科还建立了一整套吸引优秀人才的人力资源开发体制。 思科的成功模式说明，随着变革速度的加快，企业现有人员未必能够完成未来所有的任务，自主发展并非最佳战略。以企业现有的资源，比如资金优势，从社会上交换到稀缺资源，比如新专利和新技术，将能大大加快发展速度，先于市场和竞争对手创造出新的核心竞争力，从而获得更大的发展空间。 ; 问题4：单个人才不能成为核心竞争力吗;如何评定核心竞争力;另外还包括其他一些标准。 这种竞争力必须对企业利润有直接贡献； 企业若想长久发展就必须不断创造新