最优生产技术与资源约束理论教材.pptxVIP

OPT TOC;目录;最优生产技术?背景;约束理论的观点： 大多数环节的改善无助于整个系统的改善； 系统的改善并不是各环节改善之和； 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束； 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源;最优生产技术?产生;最优生产技术?产生;最优生产技术?目标;;瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为非瓶颈资源。;瓶颈与非瓶颈的之间存在着四种基本的关系，如图12-1所示。它们分别是： ;瓶颈工序与非瓶颈工序 例：产品P经过A、B两道工序加工 原材料 A B 市场 15件/周 20件/周 25件/周 瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 ;产品装配;最优生产技术?原则;原则四： 瓶颈上一小时的损失就是整个系统一小时的损失。 原则五： 非瓶颈资源获得的一小时毫无意义，因为只能增加一小时 的闲置时间。 原则六： 瓶颈控制了库存和产销率。 原则七： 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。;原则八： 加工批量应是可变的，而不是固定的。 原则九： 安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计 划的结果，而不应是预定值。;最优生产技术?DBR系统;;;识别瓶颈。当需求超过能力时，排队最长的机器就是瓶颈。在瓶颈上要采取扩大批量的办法来提高其利用率。瓶颈控制着企业的生产节奏 ——“鼓点”。 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进行保护。 通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。;约束理论?概念;TOC由三部分组成： 解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?）、 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通等。 应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。;企业资源分为： 瓶颈（bottlenecks，BN）：指生产能力小于生产负荷的一切资源，是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方。 非瓶颈（non- bottlenecks ，NBN）：生产能力大于生产负荷的一切资源，这类资源不应该连续工作，应有空闲时间，否则会有大量库存。 次瓶颈（critical constraining resource，CCR）：TOC临界约束资源，指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划指定地不好就可能成为瓶颈的资源 TOC首先抓“重中之重”，即瓶颈，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式的发生可能。 瓶颈资源是动态转移的，当解决了一个瓶颈问题之后，必然会出现下一个瓶颈资源，所以要持续改善。;找出系统中存在的约束，即找出瓶颈 “约束”受内部和外部的约束。一般来说，约束可以是四种类型：资源（Resources）、能力（Capacity）、市场（Markets）和法规（Policies）。 寻找突破瓶颈的方法，最大限度利用瓶颈，即提高瓶颈利用率。 使企业所有其他活动服从于第二步提出的各种措施 打破瓶颈，使2找到的瓶颈不再是企业的瓶颈 重返第一步，持续改善 ;TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。 一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具： 现实树（RT）：现实树是用来帮助人们认清企业现实存在状况的工具，分为当前现实树（CRT）和未来现实树（FRT）。 消雾法（EC）：消雾法用来以双赢的方式解决企业中的冲突。;负效应枝条（NEB）：当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些与改进