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天一创投风险管控系统设计上海华彩管理咨询有限公司前言：我国企业进入全面风险管理时代　每个企业都在寻找发展的机会，而机会往往是与风险同行的。激进型企业可能因为只盯着机会，一味冒进，而身陷险境；保守型企业则可能会瞻前顾后，犹豫不决，最终错失良机。寻找风险与回报之间的最佳战略平衡点，这几乎是每个企业家的梦想。然而，做到这一点谈何容易。而这，正是全面风险管理理念的核心诉求和战略动机。 　实施企业全面风险管理(ERM)已成为21世纪全球企业管理发展的新趋势。近年来，著名企业评级机构如标准普尔和穆迪已将ERM列为其对企业评级的基本评价因素，各国的审计标准已将审计的根本任务从审计内部控制逐渐转移到审计风险管理的职能上来。目前，英美德等国家对上市公司风险管理的披露要求也已上升到法律规则层面。 　企业全面风险管理的本质并非消灭风险，而是要学会合理、勇敢、策略性地承担风险。同时，更有技巧、信心百倍地抓住机遇，实现企业价值最大化。 目前，实施全面风险管理已成为我国大型企业加强管理的一项重要内容。国资委出台的《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等，并对全面风险管理进行了定义，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 这为其他的大型企业进行风险管理也提供了指导。风险控制概述及发展目 录风险控制一般框架及流程天一风险管控系统设计风险指那些影响企业实现其战略目标的不确定性，这一概念包含了以下三层意义： 风险源于企业的战略。企业的使命是实现其战略目标，而风险正是企业实现战略目标的障碍，因此，企业的战略目标不同，所面临的一系列风险也可能不一样；风险并不代表一个单一的估计结果（即：最有可能的结果）。相反风险代表一系列可能发生的结果。正是由于风险的可能结果不是单一的，而是一系列的，因此该系列的结果正是在理解和评估风险时可能所产生的众多不确定性;风险意味着机会与威胁并存。许多人对风险的理解仅仅是关注于其可能产生的不良和消极影响，虽然风险确实代表了威胁，然而错过难得的商业机会从而丧失竞争优势同样是一种风险。现代企业风险管理方法论主要由以下三大部分组成：制定通用的风险模型——通用风险语言和定义 制定业务流程控制风险管理制定有效的组织层面控制系统一、有效的风险管理离不开企业组织内部不同职能、不同部门之间、上下之间的信息相互沟通。比较典型且有效的方法是将风险归纳为三大类：决策所使用信息分析环境风险流程实施风险是指因所设计的流程/业务活动无法实现其所设定的目标而产生的风险，其原因可能是：指由外部因素引起的可能导致公司产生重大损失或使公司战略目标难以实现的风险，如资本的可获得性，竞争对方的行动及监管条例的变化等等；指由于决策所使用的信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致决策失误的风险。·流程并没有同公司的战略 目标有效地结合起来；·流程在向客户提供服务 方面失败；·流程并未有效运作从而 无法保护重大财务资产、 有形资产的安全；·流程设计不健康；·信息技术风险导致 流程动作失败；3．制定企业风险管理战略 确定可接受风险水平 制定企业风险管理政策4．获取并分配相关资源 业务分布管理 评价、比较、选择不同的投 资方案，进行事后审计 二、为确保整个风险管理体系可以在企业内部有效的动作，公司必须适应一套有效的一体化的组织的架构，这一架构属于组织层面的控制包括战略层面控制和管理层面层控制。 战略层面控制六大要素图形6．持续改进战略风险评估及控制流程2．评估外部环境风险对企业战略的影响确定风险来源 并评估风险大小；确定不可控风险及评价战略假设1．评估/监控外部环境 获取相关外部环境风险信息 对业绩进行标杠分析， 进行不同方案分析5．监控组织/业务单元的业绩制定组织业绩目标 将组织与流程、业绩目标与公司战略相联系1.沟通组织目标2.设定权限3.选择/发展最佳人选4.明确责任5.信息的四维沟通及信息共享管理层面控制驱使了风险评估及控制程序在整个组织中得以运作，管理层在日常所采用的管理方法，流程和业绩评价对员工行为的影响是极其重大的。管理层面控制可由六大部分组成:管理层面控制6.驱使风险评估及控制在整个组织内部全面运作三、业务流程是跨职能部门的，是企业成功的关键。流程是建立在业务活动而不是上下级汇报关系基础上的，因此流程是比垂直管理架构更富有弹性。跨职能部门的有效沟通与协作往往是企业风险评估与控制的关键。业务层面控制组织层面控制风险的评估、溯源、衡量工程为风险控制/实施提供基础 风险评估流程目标明确了风险评估的关键点业务 风险有变化吗？战略层面控制