2021年公司核心竞争力.docxVIP

精品学习资料 名师归纳总结——欢迎下载 很多公司仍在苦苦查找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式；20 世纪 80 岁月，人们评判某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司，拨乱反正和精简层级；然而，进入20 世纪 90 岁月后，人们评判高管时，将看他们有没有才能识别，培养和利用公司的核心竞争力(core competencies)，为公司的成长找到新的途径；看来，高管们该重新摸索一下公司这个概念本身了；让我们 很多公司仍在苦苦查找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式； 20 世纪 80 岁月，人们评判某个高管有 没有才能，主要看这个人能否重组公司，拨乱反正和精简层级；然而，进入 20 世纪 90 岁月后，人们 评判高管时，将看他们有没有才能识别， 培养和利用公司的核心竞争力 (core competencies)，为公司的 成长找到新的途径；看来，高管们该重新摸索一下公司这个概念本身了； 让我们第一以美国的 GTE 和日本的 NEC 这两家公司为例， 探讨十年来它们各自的进展轨迹； 20 世纪 80 岁月初期，信息技术已初显繁荣昌盛的景象， GTE 凭借自己的位置，极有期望成为该行业的主力 军；1980 年，GTE 的销售额为 99.8 亿美元，净现金流 17.3 亿美元；与之相比， NEC 当时仍只是一个 小字辈，销售收入仅为 38 亿美元；尽管拥有与 GTE 不相上下的技术基础和运算机业务，但 NEC 在 电信领域尚无任何体会； 然而，到了 1988 年， NEC 却后来者居上，销售额达到 218.9 亿美元，远远高于 GTE 公司的 164.6 亿 美元；在这个过程中， GTE 公司的国际位置一路下滑； 1980 到 1988 年间 GTE 在美国以外地区的销 售收入从过去占总收入的 20％降到了 15％；相比之下， NEC 却一跃成为世界半导体工业的领导者， 并且在电信产品和运算机领域也跻身一流企业； 为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司， 在 几年后的表现却如此悬殊？主要是由于 NEC 能够从 “核心竞争力 ”的角度考虑企业问题，而 GTE 却没 有； 对公司的重新摸索 像很多其他的对比案例一样， NEC 与 GTE 之间的比较可以给我们很多启发；我们旨在通过这些对比 第 1 页，共 3 页 精品学习资料 名师归纳总结——欢迎下载 分析来明白争夺全球领先位置所依靠的基础发生了什么变化；早在20 世纪 70 岁月初期， NEC 公司的治理层就清晰地阐明白把运算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“CC”(运算机与通信 )；NEC 分析来明白争夺全球领先位置所依靠的基础发生了什么变化；早在 20 世纪 70 岁月初期， NEC 公司 的治理层就清晰地阐明白把运算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的 “CC”(运算机与通信 )； NEC 公司的领导认为，这一战略胜利与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，特别是在半导体领 域的核心竞争力；该公司的治理层接受了一个合适的战略架构，将其简称为 CC ，然后在 70 岁月中 期将其意图传达给了整个组织以及外界人士； NEC 公司成立了一个由高层经理组成的 “运算机与通信委员会 ”，以指导核心产品与核心竞争力的开 发；此外， NEC 仍打破了各项业务的利益界限，建立了一些和谐小组和和谐委员会；根据其战略架 构， NEC 把大量的资源调配到元件和中心处理器项目上，以加强公司在该领域的位置；它通过相互 协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积存起了多方面的核心竞争力； NEC 认真地辨明白三种相互关联的技术和市场进展潮流；治理层认为，运算技术将从大型主机架构 向分布式处理转变，元件将从简洁的集成电路进展为 “超大规模集成电路 ”，通信方面就从机械式纵横 交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的 ISDN( 综合业务数字网 )；随着形势进一步进展， NEC 认为，运算，通信和元件业务将逐步重叠和交错在一起，以至于最终很难将它们区分开来；如 果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必定会获得庞大的商机； NEC 的高层领导打算把半导体列为公司最重要的 “核心产品 ”；它随后与很多公司结成了战略联盟， 到 1987 年联盟数量已达到 100 多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力；在大型主 机领域， NEC 最闻名的合作伙伴是美国的 Honeywell 公司与法国的 Bull 公司；在半导体元件领域， 几乎全部的合作项目都是以猎取技术为目的；在结盟时， NEC 的运营经理对合作动机和目的特别明 确：吸取和消化合作伙伴的技能； NEC 的研发总监曾这样总结 20 世纪 70 岁月和 80 岁月猎取技能的 经受： “从投资角度分析，这