高级人力资源总监岗位胜任力模型构建与应用高级课程.pptxVIP

HR岗位胜任力模型构建与应用高级课程;人力资源高级管理课程;第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用;第一单元、企业经营与人才经营;人力资源为什么是企业第一资源;◆ 卓越企业家的人才观 ● 华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! ● 联想柳传志说: 办企业就是办人才! ● 杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀. ● 比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要 微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.;数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!; 经营人才;吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!;员工专长技能与企业的核心能力;请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质;人才经营与岗位胜任力;个人、团队、组织的绩效;;成就导向 主动性 培养人才 影响力;第二单元、岗位胜任力模型综述;唐僧综合素质分析;戴维·麦克利兰 ;◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维?麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章，开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如ATT和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。;能力的概念;;素质能力模型的定义;素质能力模型的作用;员工能力的困惑;员工素质、能力的五大现???;素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。 ;素质的特点;水面上;;在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是—— “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。” ;;胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 ;麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型 ;企业战略与胜任力模型相结合;误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗 ;岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等;胜任力素质的理解：如主动性;; 培训与开发;岗位胜任力模型基本框架;岗位胜任力模型内容与结构;胜任力项目;胜任力模型的结构： ◆胜任力项目 ◆项目定义 ◆项目评价等级 ◆行为描述 ◆相关联的其它素质 ◆测评与发展提示;第三单元、如何建立岗位胜任力模型;胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：　　第一：定义绩效标准　　第二：选取标准样本　　第三：收集数据信息　　第四：分析数据信息，建立胜任能力模型　　第五：验证胜任能力模型　　第六：应用胜任能力模型。 ;胜任力建模流程;操作实务;;纵向分类： 1.高层 2.中层 3.基层;;个人特质; 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。;绩效分析;360度考核结果的分析及应用 － 注重个人能力与岗位要求间的差异分析;借鉴鱼骨图进行对比分析;胜任力模型内容与结构;胜任力的区分性举例;在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访