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海底捞无为之为 员工与客户体验层面的哲学 海底捞无为之为colon;员工与客户体验层面的哲学 海底捞“无为之为”：员工与客户体验层面的哲学 2021年10月23日13:54　来源： 这些正在实践老庄“无为而治”哲学的新兴公司，目前看来在员工与客户体验层面均有一流表现，问题是，这种哲学能支撑它们的扩张吗？ 如果中国企业一定要评出一份最佳雇主榜，那么这几家并不大的公司应该榜上有名：7天连锁酒店、海底捞火锅、潮宏基珠宝。 不止员工，它们的客户也在获取最佳体验。它们的表现有目共睹：7天连锁，经济型酒店的后来者，仅用4年时间和老大“如家”一样火爆，无论市场冷暖，平均入住率都保持在90％以上（含新店），成为经济型酒店的“双引擎”之一；40度高温的北京夏天，挥汗如雨的人们不计较在室外排着长队，等着吃一顿更热更辣的海底捞火锅；潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人，可以不经任何检查自由进出厂区，松散的管理并未让偷盗成行，反而有着业内最低的物料损耗。 匪夷所思的是，这几家企业们的管理者却比同行清闲。海底捞的张勇每周只工作两三天，时不时跑到四川阿坝森林里“散心”；潮宏基的廖创宾只要不出差，总是悠闲地到食堂吃饭，然后悠闲地回到办公室喝功夫茶；7天的郑南雁忙一点，早晨6点就起床看书，不过他看的书和酒店管理丝毫没有关系，都是历史、政治等“闲书”，尤其爱读老庄。 和这几位管理者谈话有趣而惬意。他们不会描绘多么宏大的公司使命愿景，也不会拘泥于枯燥的财务数字和繁琐的细节流程。时而八卦趣闻，时而坐禅论道，海阔天空，和他们标新立异的管理一样，看似不着边际，却统一在一个更庞大的系统内，让人几天之后偶然想起，赞叹其精妙。 7天酒店CEO郑南雁最有代表性。见到郑南雁时，他还没从广东商会的北欧考察转过来频道：“见到了非常漂亮的北欧美女；还碰到一个老外，穿着像MIB（电影《黑衣人》），拉着我讨论老庄好几个小时。”让他觉得更好的是北欧宽容的社会环境，“发自内心的宽容，人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’，那是强势群体对弱势群体的宽容，前提是水还是要在舟下面。” “每个人都是平等的，有时候我们犯错是因为觉得自己太重要。”郑说。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草丰美，偶尔微调羊群的方向，一个牧羊人能放1000只羊。 郑的“放羊理论”有些老庄“无为而治”的味道。店长有很大的自主权，不用凡事等待总部的命令，总部提供收益、销售、人事和服务的四线支持。员工都希望自己能快乐工作，只要员工和公司目标一致，总部只需要适当调整，管理成本就能大幅度降低。 2021年，7天的分店规模已近300家，放羊理论之下，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，“和100家店需要的人数一样”。“论‘拧毛巾’的能力，我们可能没别人强。”郑说，作为服务行业的CEO，“我要思考背后应该有什么样的体系，让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人，让7天成为客人的朋友。” 如何让员工去跟客人交流无法靠量化、规定。即便作出“每次微笑露出6到8颗牙齿”这样的规定也无法监督实施。郑南雁和员工说得很直白，要想过得好就要自己努力，没有人是救世主，都是自己的事情。他试图让7天的一线员工明白，快乐的对待客人，客人就能给他快乐。 海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌，散着头发的客人会得到皮筋，并被善意提醒，“小心头发溅油”；戴眼镜的客人会得到眼镜布；有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务。 这些细致的主意显然不是粗枝大叶的创始人张勇能想出来的。他性格直爽，偶尔强势，在公司有绝对的权威。有人对海底捞的某项创新服务赞叹不已时，他会张大嘴“啊，我听你说才知道”。 他更关心员工的生活本身。员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就为此花费50万元。 “只要让员工把注意力放在顾客身上，员工就比我们更懂得顾客要什么。”张勇说，“海底捞没有特别的激励机制——不过一位18岁的农民工，从门童做起，10年就在北京买了房子，难道这不是最好的激励吗？”张勇指的是袁华强，现年28岁任北京上海区域负责人。每一位基层员工都能看到，他们的上级是这样一步一步做出来的，环境相对公平，自然有好的服务。 比尔·盖茨懂得程序员的需要，程序员回报给他一个微软。北大光华管理学院客座教授黄铁鹰以此做类比，张勇懂得农民工需要的公正和公平，员工回报给他相对其它餐饮公司三倍的翻台率、两倍利润。 “7天有今天的发展是个传奇，放羊理论的成功实际上就是‘老庄的无为而为’的思想在现代企业管理实践