2010年龙湖地产企业及经营模式研究(中房信).pptVIP

“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工 员工晋升体系：9大等级，3大职业序列 总经理 正式 员工 主管 总监 副总 XX师 主任 XX师 总 XX师 行政 专员 高级 专员 管理人员 行政人员 经理 经理 专业技术人员 重点关注 龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行分类。 纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道 横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道 Staff 人才 Structure组织架构：现有结构 龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系 总经理室 客户及公司品牌部 运营及投资发展部 财务部 人力资源部 法务中心 体验中心 营销中心 物业中心 客户中心 公共事务及行政中心 战略及营运中心 投资发展中心 产品中心 工程技术质量中心 商务运营中心 信息中心 会计中心 风险管理及内部审计中心 投 融 资中心 绩效考核中心 招聘中中心 根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及时性； 权变管理以变化为主，对人员的适应力要求较高，权利过渡容易引起管理上的混乱。 经过历次改革调整，终于形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部和财务部的四部架构 通过权变管理达到组织结构最优化 龙湖集团 运营部 财务部 人力资源及行政部 公共事业部 集团投资拓展部 战略部 运营投资部 企业运作过程中，因为三个部门工作的关联性较大而进行调整，最终部门整合 投资及运营发展部 2007年 2008年 人力资源部 行政中心 单独成立 客户及公司品牌部 合并成立 Structure组织架构：演变过程 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 人力资源部 商业运营部 各城市公司基本构架 仅重庆、北京、上海公司有商业运营部 总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批 垂直体系管理 重庆公司 上海公司 成都公司 沈阳公司 常州 京津公司 西安公司 苏南公司 战略及运营中心 地区PMO 投资发展 研发设计 工程管理 造价管理 商运管理 物业管理 研发经理 工程经理 成本经理 营销管理 项目负责人 产品研发中心 营销经理 无锡 形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程 企业产品核心竞争力 其他部门经理 统管项目进入营销阶段前的所有事务 管理项目进入营销阶段后的所有事务 实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽 龙湖集团 运营及投资发展部 财务部 人力资源部 客户及公司品牌部 Structure组织架构：垂直管理 Systems管理体系：运营体系 通过PMO组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标 投资论证 设定项目基准 项目指标 集团运营体系 投资论证及收益跟踪 土地投资分析结果、项目启动阶段结果 方案设计成果验收、初步设计成果演算 施工准备阶段成果、营销阶段成果 交房阶段成果、后续阶段成果 PMO预算决策会、PMO项目启动会 阶段成果审查会、PMO关键决策会 半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会 集团关键节点计划管理 公司一二三级计划管理 个人计划管理 目标成本、动态成本的跟踪及控制 预算制定、滚动资金计划控制 知识积累、管理及分享 实现预定收益指标 科学决策降低投资风险 项目收益控制 降低项目运营风险 提升项目运营质量 职责明确提高决策效率 提高项目运营效率 成本控制成本敏感分析 头寸保证防范风险 提高资金运营效率 知识积累及共享 投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果管理体系 运营决策体系 进度计划管理 成本管理体系 资金预算管理 知识管理体系 1 2 3 4 5 6 7 Systems管理体系：投资决策 投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、工程、采购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地 三年土地储备计划 土地信息收集 发展部 市场调研及定位 营销部 项目预案 研发部 项目计划 工程部 成本估算 造价采购部 投资测算模型——投资分析专员 完成上会资料 上会资料初审 是否通过 上会资料批准及上报 上会资料复审 是否通过 投资论证及决策 通过 否决 修改后重报 签订土地合同 参与投标/拍卖/签订土地意向书 是 否 是 否 Systems管理体系：收益跟踪 收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使集团明白资金流向，为后续资金注入提供依据 成本回顾报告 销售及回款报告 进度计划报告 资金计划及总结 全景模型每月动态更新 项目基准收益 小于上月指标 小于年度预算指标 小于上会指标 地区公司解释原因 并提出改进措施 地区公司提交书面报告 提请投委会重新审查 对比 Systems管理体系：收益跟踪 投资分析模型—从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能