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医疗走进区考察学习报告 促进我区卫生事业发展，为学习借鉴外地整合和优化区域卫生资源的经验。日由副区长、油田集团公司副总经理带队，区政府办、研究室、卫生局、医院、油田医院一行11人，赴省市、市区学习考察，先后考察了市人民医院、市第三医院、市医院和医院。虽然考察时间短暂，但是由于考察内容明确，安排周密，考察人员结合我区医疗资源现状去思考和研讨，收获很大。现将有关情况报告如下。 一、基本情况 初步实现集约化经营的市医疗集团。市医疗集团是以市第三医院为主体，20xx年1月7日经市体改委批准、由25家医院组成的具有完整框架、组织结构的多元化医疗集团。第三医院占地面积214.5亩，建筑面积12万平方米，总资产1.5亿元。现在集团拥有职工3978人，硕士生导师4人，主任医师42人，副主任医师210人，中级职称868人，博士、硕士研究生35人，学科带头人92人，其中医务人员2700人，名医17人；总资产2.8亿元，开放床位3160张，年门诊量153万人次，年收住院5.5万人次，手术1.6万人次，是市卫生系统阵容较大、实力较强、功能较全的多元化医疗集团。 向国际化品牌医院迈进的医院。首都医科大学附属医院地处首都商务中心西区北侧，是一家成为集医疗、教学、科研为一体的大型综合性医院，20xx年实现业务收入近7亿元。医院现设病床1030张，年门急诊量120xx年组建，核心医院为医院，医院集团第二医院、中医医院、八里庄街道社区卫生服务中心、六里屯街道社区卫生中心、团结湖街道社区卫生服务中心、三里屯街道社区卫生服务中心、左家庄街道社区卫生服务中心和急救分中心为松散层单位，由于没有产权关系，尽管医院有很强的技术影响力，但目前集团化运营框架已基本名存实亡。 （二）实现医疗资源的共享。考察中我们认为医疗集团运作比较成功，他们通过核心医院与各成员医院签订协议，建立了专家人才技术、科研教学和医疗设备共享机制。 一是人才技术共享。核心医院按协议组织集团内外专家，每月到两个成员单位进行会诊、查房、手术、带教；在成员医院急需的情况下，核心医院做到随叫随到，及时为成员单位排忧解难。去年以来，核心医院为成员单位巡诊46次，解决疑难病症35例，门诊2500人次，手术166人次，收转诊住院病人286人次；并派技术人员，免费为成员单位维修设备。 二是科研教学共享。集团核心医院多次组织成员单位进行科研、教学活动，并组织到协和医院学习，听国家级专家教授对目前出现的疑难重症治疗报告。集团还举办法律知识讲座，增加对医疗纠纷的防范能力。多次承担代培任务，学习行政管理、业务管理知识，大大提高了科研教学水平。 三是医疗设备共享。卫生资源得到充分使用，减少了重复购置，降低了医疗成本，减轻了患者负担，促进了社会稳定。集团核心医院的X-刀、螺旋CT等大型设备，集团成员单位开单来使用的数百次之多，促进两个效益得到同步提高。通过发挥核心医院的“龙头”带动作用，促进了中小成员单位的发展，尤其是厂矿和乡镇医院，其形象、业务、精神面貌都得到了很好的改善。 （三）在抢占医疗市场上下功夫。市医疗集团强烈的市场意识给我们留下了深刻的印象。他们充分利用各成员单位在地域上的广泛分布，按照市场化和集团化经营目标，强化集团成员的互补性，努力通过集团知名度，提高各成员单位在群众中的声誉，借此扩大服务群体，在努力提高社会效益的同时，不断提高经济效益。医院抓住品牌建设这一关键，提出“一二三”发展战略，即确定国际化发展方向，在硬件建设和顶尖技术上力争达到国际领先水平，同时，采取开放式办院，积极构建一套适应于国际化的经营机制和管理机制；抓住两条主线，一切工作紧紧围绕学术学科和强化经营管理来展开，处理好学术学科为实现两个效益服务，增加效益支持和促进学术学科发展的关系，努力在实现双蠃或多嬴上下功夫；抓住三个市场不放松，努力拓展社会保障市场、商业医疗保险市场和专科专病市场，创造了主营业务收入数亿元的经营业绩。同时医疗服务对内辐射区各街道办事处、东风乡所属的行政辖区外，对外逐渐面向全市、全国和国外。通过市场辐射，促进了区域内卫生资源的有效组织，并实现了区域医疗中心和社区卫生服务中心络的有机结合。 三、几点建议 我们此次学习考察收获很大，一方面感受到这些医疗单位在医疗资源配置方面所做的大量探索性工作，另一方面我们也从这些单位坦诚的介绍中看到由于集团化经营在产权、经济利益等方面不清晰或者不完全到位，对集团化经营带来一定的制约和影响。对此，我们应当充分借鉴他们成功的经验、吸取教训，进一步明确整合区域卫生资源的思路，以引入市场机制、争取多元投入，实行强强联合为手段，加快医疗资源整合步伐，构建与市场相适应的新的卫生服务体系，实现区域医疗资源的共享化、医疗水平的现代