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社会渠道扁平化管理 社会渠道扁平化管理 2012 年 5 月 为保证公司对市场的主动权与对市场深耕的需要，急需 推进社会渠道扁平化管理工作，消除大批发商的影响，恢复 对市场价格以及市场秩序的话语权。 一、实行扁平化管理的前提 （一）绩效考核导向需调整 对代理商实行扁平化管理，代理商放号势必会呈下降趋 势，那就需公司适当调整社会渠道签约入网考核比重或任务 值，减少代理商每月放号劳动竞赛任务，减轻代理商放号压 力，从而逐步控制代理商批卡分销行为。 区域主管的绩效考核减少签约入网考核权重，增加代办 点、自牌点及手机卖场的非签约卡的直供卡考核，利用绩效 考核导向，逐步加重对末端网点的控制。 （二）渠道网点需细分 扁平化管理工作的推进，其实质就是逐步对区域市场内 所有代办网点、自牌店以及手机卖场等销售末端网点进行直 接管控。现社会渠道共有特许店 176 家（有门面），市区内 签约代办点 34 家、空充点 165 （不含连连科技空充）、自 牌店 81 家，手机卖场 3 个（约有 600 节柜台， 450 位柜台 老板）。 社会渠道扁平化管理 扁平化管理的最终目的是由社会渠道直接完成与这些网 点对接，包括铺卡、日常走访、服务等工作。这就需要对渠 道进行细分，除特许店外，代办点、自牌点、手机卖场的柜 台摊主都要列入直控的范围，在很大程度上将会加大区域主 管的工作量。 当务之急是合理细分渠道网点，将末端销售网点列入区 域主管的日常走访工作中。全面做好服务支撑，提升末端网 点老板的感知度，从而为下一步直管直控，铺卡销售打好基 础工作。 二、扁平化管理的思路 通过调整渠道及代理商的放号考核，控制对批卡代理商 的资源投入，细分渠道网点（共分为 6 个区域），对末端网 点进行真接管控，利用区公司推广的 CMOP 平台提升末端 网点收入面，逐步取缔代理商批卡分销行为，最终实现渠道 扁平化。 三、扁平化管理存在的困难 （一）末端网点分布广，社会渠道实行直供铺卡，原来 由批卡商业务员去完成的推荐业务，鼓动订卡，服务上门， 物流配送等工作将全部由代办管理员负责，代办管理人员工 作量大大增加。 2 社会渠道扁平化管理 （二）渠道扁平化直接影响了批卡代理商的放号积极性 以及合作紧密度，需重点防止批卡代理商在周边县市开设工 号开卡，出现跨区销售冲击本地市场的局面。 （三）现有重点批卡代理商向末端网点铺卡的方式：无 需末端网点提前垫付卡款，月底销售后再付卡款。批卡代理 商月底回收未售出的号码卡并自行进行费用增补后于次月 再铺售。 四、扁平化管理的措施 （一）实行直供管理 逐步由公司对社会渠道各代办点、 空充点、 手机卖场进行 直接供货和直控管理，以推进社会渠道扁平化。逐步梳理现 有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管 理范围；并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供 管理范围。 1. 逐步实行直供管理 为保证区域市场以及批卡代理商的稳定， 直供管理工作不 能立即全面铺开，只能逐步开展。每区域先选定 2-3 家代办 点进行号码卡直供，比如近期已进行铺面补贴的网点（共有 4 家）或区域内销售号码卡较多的网点，在此基础上每月增 加 2-3 家进行直供铺卡。 3 社会渠道扁平化管理 2. 直供铺卡酬金政策 1 ）利用二次卡政策： 20 元/ 张，内含 50 元话费，一次 性