A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告.pptx

A最终报告;目录;;;;目录;;目录;;1.1 A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构;目标：成为最优秀的投资理财专家 经营理念：一流人才 一流管理 一流效益 企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取 以管理创造业绩，用业绩为明天证明 业绩至上是我们的成功之母 业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务 基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争;1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润;;2.1 组织诊断及设计;2.2 面访：高效益的人才資產制度連接營運策略;;3.1 管理现状发现;;;;;;;;;注：参加调查者：10人 高层领导： 2人 中层领导： 8人;3.3 部门分析发现 ;;;;;;;客户服务;A基金的风险控制制度;; 组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式 ;;整合组织结构;战略;转变组织模式;;转变工作角色;价值模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式;价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式;价值模式在全球及中国的发展趋势;雇用劳资关系，是一种对他人的期望;;组织结构举例; ;客户服务;A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业计划、绩效考核和薪酬奖励;;;成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。;;目录;;什么是工作分析;工作分析为什么重要？;;我们的方法;访谈名单及问卷模版;;基准岗位岗位描述书见附录;;目录;;;何时组织需要岗位评估？;岗位评估与工作分析的关系;;2.1 惠悦因素评分法;;2.2 用因素评分法进行职位评估的关键步骤;用因素评分法进行职位评估的关键步骤; ;2.3 惠悦因素评分法;惠悦因素评分法;惠悦因素评分法;惠悦因素评分法;惠悦因素评分法;惠悦因素评分法;;;3.1 建议头衔体系;3.2 级别描述;第四章、薪资管理 ;目录;1、总 则 ;;;;1.4 A基金薪资管理体系的总体思路;2、薪酬管理体系设计 ;;;薪酬理念的确定需要考虑的因素 ;2.4 A基金的薪酬理念;基本工资：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 岗位津贴：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。 业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。 总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。 ;3、基本工资体系设计 ;3.1 设计前的准备;3.2 技术操作--相关概念;技术操作--相关概念 II;技术操作--市场数据获得;技术操作--市场数据整理;技术操作--市场数据回归;技术操作--薪资体系设计;技术操作--薪资体系设计(续);4、薪资调整方案 ;4.1 薪资方案调整的原理; ;4.3 方案调节--调整中位值;;带宽的举例说明;;方案调节--调节后的备选薪资体系;本表格反映了调节后的薪资体系。 调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要 调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况 ;4.4 方案分析--目前薪资与新体系的匹配;;;;;;方案分析--估算新体系成本;方案分析--准备薪资计划;4.5 影响薪资体系的变更的因素 ;计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式 ;;市场曲线变更 公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限。 现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变 绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工 从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应