奥康集团管理模式诊断报告.pptx

;重要说明;;项目进程;;;奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一;奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会;;奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功;战略分析;中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战;竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小;众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战; 针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度;竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量;随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加;战略分析;针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽;多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配;为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体;战略分析;;多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战;奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜;因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整;奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势;战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统;总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施;战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标;面对机遇与挑战，如何确保奥康集团持续稳定地向前发展，是目前需要解决的战略问题;;组织结构分析;公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配;公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求;目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实;;规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是奥康组织目前面临的主要问题;;;问：公司在日常管理中上下级间的 指令和汇报是否存在越级现象？;公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位;公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题;各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润;;奥康营销 公司;;采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾;;;人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥;组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制;;营销管理分析;截止8月底奥康营销公司销售额同比下降2.5%;半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅;截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增长1.7%,但温州出现大幅下滑;截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比增长19.02%;外贸市场拓展缓慢，各类主、客观因素制约了国际贸易业务的拓展;与竞争对手相比，奥康在产品款式、广告宣传、代理商积极性等方面存在明显不足;营销管理分析;影响产品销售的内部原因主要是款式落后，其次是产品质量问题和广告宣传不力;在绅士鞋领域，产品质量同质化使消费者较难区分产品质量，由于两品牌质量、款式趋同，而价格悬殊，康龙直接冲击奥康市场 康龙外包产品的质量存在较大问题，直接损害奥康的品牌形象 康龙目前的实力(品牌、产品、渠道等) 在绅士鞋领域与对手尚存在较大差距;奥康女鞋在款式、工艺及质量等方面存在较多不足;营销管理分析;奥康品牌在A、B类市场的覆盖率达86.7%，但分销效率不高;;集团购买市场拓展力度不足，1－8月销售额仅达到去年全年的56%;随着自营店数量的日益庞大，管理的难度加大，现有经营管理水平的提升滞后于市场拓展速度;对市场的精耕细作不到位，对代理商服务质量差，代理商积极性不高;终端形象建设质量有待于提高，末端竞争优势不明显;营销管理分析;广告传播缺乏整体规划，没有系统的品牌传播策略作指引;传播工作计划性差，实际操作中随意性大;1－8月奥康营销各分公司广告投放减少，促销费用比例大幅上升，分公司短期行为明显;总部对分公司的阶段性广告宣传策划及指导不到位，未能有效配合市场拓展进行广告策划、促销策划;市场部在市场研究、营销策划方面职能有待增强，区域推广工作指导、监控不足;营销管理分析;多品牌经营对奥康集团长期发展具有重要意义;各品牌发展战略不清晰，各级人员对各品