企业BPR实施失败原因走向成功的关键因素实施经验总结.docVIP

一、BPR实施失败的原因?　　尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。因此从失败的案例中吸取反面的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，对于成功实现重组、探索适合我国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。?　　其中常见的原因有：?　　1，错误选择重组的时机和条件?　　企业并不是一定需要进行彻底的重组。通常，实施业务流程重组的企业有3类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。?　　同时实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确业务流程重组的动机，创造其独有的核心竞争力。?　　因此相应于以上3类企业，通常有如下3种时机进行选择：①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象，同时面临生存危机的时候。这种情况下，一般来说员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担；②在趁主要竞争对手进行重组之际，进行本业务流程重组，以超过对手成为标竿。③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。　　2，错误选择流程重组的环节?　　流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？?　　3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革　?　　业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。?　　4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色　?　　将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。?　　5，BPR的不成熟　?　　至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。?　　此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。?　　二、引导业务流程重组走向成功的关键因素?　　BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。?　　这些关键因素为：?　　1，与IE技术相结合：?　　在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。同时，BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术的运用，并且涉及到企业的人、经营流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。所以，在重组过程中要充分应用工业工程的技术与方法，使得整体系统全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。?　　2，高级管理层必须直接领导重组：?　　高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。“大部分重组的失败都归因于领导问题[1]”。企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。?　　3，企业的组织管理必须进行变革：?　　实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。?　　如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在