供应链发展过程及其背景概述.pptx

第一章供应链及其背景概述 第一节 供应链的产生一、供应链产生的背景 (1)21世纪企业面临的环境市场环境的变化 经济一体化和制造全球化消费需求的变化1.个性化（种类，奔驰）2.及时化（时间） 3.便利化（服务） 4.平民化（便宜，福特，BYD） 企业合作关系的变化 互为成本—互为伙伴品牌商的责任越来越大—外包、协调供应链中权力的转移（零售企业发展快）(2)21世纪全球市场竞争的特点1、产品寿命周期越来越短2、产品品种数飞速膨胀3、对交货期的要求越来越高4、用户对产品和服务的期望越来越高二、 传统管理模式的局限性及弊端 1、传统管理模式所具有的主要特征市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的铸造加工、装配活动。甚至，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主。企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration)2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用?管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration ? Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性供应链管理的产生企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代21世纪市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6 供应链组织的产生原理供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 第二节、 供应链的概念美国供应链协会义为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货等过程。我国《物流术语》：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。（1）供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。（csco)(价值链）*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain供应体系核心企业分销体系客户：需求信息流制造商仓储和配送中心供应商客户：物流图1 供应链结构示意图仓库棉花纺纱厂第三产业第一产业织布厂第二产业印染厂第三产业服装厂零售店销售代理商顾客供应链批发商客户PG 制造商 Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店塑料制品制造商包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)木材工业化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商示例：洗涤剂的供应链洗涤剂的供应链??供应商??消费者