矿业公司管控体系设计报告书.pptx

;;项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，确保科学合理方案与集团实际相结合;构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实现淮北矿业未来战略的前提;整个设计过程需满足以下基本要求;;从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现;尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现;集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上;从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上;职能行使方式的选择深受多种因素影响;根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型;每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位;尽管淮北矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业;淮北矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系;现在，淮北矿业是一家大规模专业化集团；未来，淮北矿业属于大型专业化网络型集团企业;因此，淮北矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合，集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心;;;在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务单元的特征，建立有针对性的复合型管理模式;指标管理型适用于煤炭业务板块;集团的管理功能—指标管理型（煤炭业务板块）;扶持型适用于焦化电业务板块;集团的管理功能—扶持型（焦化电业务板块）;效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司等;集团的管理功能—效益监控型（机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司）;风险监控型适用于金蝉药业、相王旅游、多经总公司等;集团的管理功能—风险监控型;;在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则;管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式;;组织保障是母子公司（???团）管控体系正常运行的前提;集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责;集团总部职能部门相关职责——战略发展部;集团总部职能部门相关职责——投资管理部;集团总部职能部门相关职责——人力资源部;集团总部职能部门相关职责——财务部;集团总部职能部门相关职责——资金管理中心;集团总部职能部门相关职责——集团办公室;集团总部职能部门相关职责——审计部;外派董事长/董事、外派监事相关职责;外派经营负责人、外派财务负责人相关职责;;;静态管理系统是集团母子公司管控的实现途径;;建立系统、规范的母子公司人事控制，首先要通过组织结构来界定母子公司人事管理关系;集团对各子公司的人事管理主要是对人力资本进行管理;集团董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权集团经理层向子公司委派高层管理人员;人事控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现;;集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式;财务人员控制——财务人员链式委派制;财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限;财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）;财务制度控制——建立统一的财务控制系统;财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统;审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序;;集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时传递到集团总部;一、管理者定期述职制度;二、财务信息报告制度;三、经营管理信息报告制度;四、重大专项事务信息及重大突发事件报告制度;;集团母子管控的落实最终体现在工作、财务、人事权限的划分上;根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子公司的权限呈现金字塔形;权限金字塔中权限级别对应的权限内容;集团总部与子公司权限划分;集团总部与子公司权限划分（续）;;通过战略目标的层层分解、落实，战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的母子公司动态管控系统;;在战略管理上，集团总部拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权;在运营控制上，集团总部拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权;年度业绩考核;集团各机构/部门/岗位在战略和计划控制过程中的相应职责;集团通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态;战略管理的关键是集团战略的制订与传递;年度战略质询会是确保集团整体战略、各子公司业务发展战略规划严谨性及可行性的有效途径;战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和基础;;在集团总体战略规划框架下，集团总经理负责具体制定集团年度经营计划并实施;集团年度经营计划按照以下流程制定、下达;定期计划协调会解决计划制订、执行、反馈、调整中的协调问题;;全面预算管理