认清整合性问题解决平台.pptx

創新團隊---超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台 李仁芳 政治大學科技管理研究所 1 公司“幻影特攻”專案組織結構 2 遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。 3 公司專案組織結構（虛線表示專案的串連） 4 影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D工具)公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊。 5 創新團隊的障礙 固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set） 受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式。 功能固著（functional fixedness），即因過去經驗限制 問題解決或創新的能力， 例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的 實驗。 招牌技巧（Signature Skills） 定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它 變成一種獨特的技能原因： 學校教育或工作經驗的累積 先前在解決某些類似問題所累積的經驗 個性或思考模式的mind-set 6 招牌技巧的結構 偏愛的認知方式 （我們設立任務/解答的方法；） 偏好任務（我們所選擇的專業） 偏好科技（我們執行任務的方法） 招牌技巧 7 產品發展小組成員專業背景 職務背景 公司 （產品） 研發 生產 銷售 行銷 企劃 服務 品管 其它 加總 富士全錄 （FX-3500） 5 4 1 4 1 1 1 17 本田 （城市） 18 6 4 - 1 1 - 30 NEC （PC8000） 5 - 2 2 2 - - 11 愛普生 （EP101） 10 10 8 - - - - 28 佳能 （AE-1） 12 10 - - - 2 4 28 佳能 （迷你影印機） 8 3 2 1 - - 1 15 馬自達 （新RX-7） 13 6 7 1 1- 1 - 29 松下電器 （家用自動麵包機） 8 8 1 1 1 1 - 20 8 認知風格的差異 認知風格的指標 Myers-Briggs Type Indicator ---ex.知覺vs直覺‘判斷vs理解 直覺式的人:倚靠想像與預感 理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法 判斷式的人:喜歡終止公開意見，下定結論。 理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情 9 Microsoft的多媒體產品開發 創新團隊的兩種極瑞的人 1.意見創造: 優柔寡斷且喜好含糊 Art of Possible 例如 Designer of user interface, screen, icon and background 2.意見歸納: 精通於邏揖推論，有效率的完成事情 忍者:分析→立刻執行 Art of Desirable 例如 Software Code Developer 10 其他公司的例子 Interval Research 探索未來需要兩種人 Hippies: Doing the right thing Nerds: Doing the thing right  Nissan Design International 雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色彩、美學的人 Xerox’s Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR計畫) 藝術家與科學家的配對一融合美學與科技 11 團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？ 其主要原因如下： 1.任務的偏好及認知上的偏好 如：CAD的例子 接受工程教育者，較容易接受CAD這項工具；而受藝術訓練者較不易接受。 因為其認知模式不同：前者為sequentially；後者為freehand drawings 而CAD為線性思考型之工具 →較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論 2.偏好使用較早使用之工具 例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物。 PS：中國人玩土的文化？ 12 創造性摩擦（Creative Abrasion） 管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組 合所隱含的潛力。 某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀 和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧 可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造 成非某種解法不可的狀況。 不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜 的過程中，這些火花能夠成為創