约束理论简介toc.pptx

简单而有效的常识管理— 约束理论简介张 德 政企业面临的挑战加入WTO在即，市场竞争压力加剧市场变化加快，要求企业内部快速调整新产品推出速度加快，产品生命周期缩短企业生产大量定制，多品种，少批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大交货不及时，经常脱期……生产车间的问题多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊……目标与现实成本导向思维模式下一步…过分的削减成本会直接或间接影响产能一个全新的思维模式约束理论Theory of Constraints什么是约束理论营销 企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。报价采购制造包装运输什么是约束理论（续）约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比如制造资源对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理”你。不管约束是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论企业的目标企业的目标只有一个： 现在和将来都赚钱To Make Money Now and in the Future企业的目标（续）有人会认为企业的目标应该是：现在与将来都满足客户需求提高员工满意率与安全感企业的目标（续）三者是相互关联的，选定一个，其它两个成为其必要条件企业现在将来都赚钱提高客户满意率提高员工满意率和安全感所有的活动服从于目标企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止企业的财务指标—评价企业是否赚钱净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment，简称ROI） -资产Assets现金流量（Cash Flow，简称CF） 如何评价车间的目标？—车间的作业指标传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率…TOC提出：有效产出（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 营运费用（Operating Expenses，OE） 有效产出（Throughput）通过实现产品销售来获取盈余的速率 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料T =（销售价格—总变动成本）/时间没有实现销售的成品库存不是有效产出系统在单位时间内所赚的钱库存（Inventory)系统内当前占用的资金，包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）这里的库存部分是负债，而不是资产。以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用当前系统内占用的钱营运费用（Operating Expenses）系统将库存转化为有效产出的所有费用直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休假等）期间费用、管理费用、销售费用将库存转化为有效产出所花费的钱现在和将来都能赚钱企业目标:净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)财务目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)作业目标:制造周期作业指标与财务指标的关系成本世界 vs 有效产出的世界成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响企业目标。有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存次之，降低OE放在最后，因为往往会影响产能。TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。生产企业的实际情况骰子游戏前后7道工序平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1）7道工序一天内可以完成每月（20天）产量多少？WCR1 工作中心WIP 库存Ro 当日产能Mo 真正产出Ship 交货量游戏记录（参见《目标》中的火柴棒游戏）DayWCR1WIP Ro MoWCR2WIP Ro MoWCR3WIP Ro MoWCR4WIP Ro MoWCR5WIP Ro MoTotal Ship WIPD1D2D3D4D5D6D7D8游戏结果表明实际交货量3.5*20原因在于造成大量时间在等料