某纺织企业管理咨询报告研讨.pptx

管 理 咨 询 总 括 汇 报;裕 华 咨 询 项 目 组 人 员 名 单; 多 星 视 点 ;主 价 值 流 的 内 涵;围 绕 主 价 值 流 咨 询 的 重 点;围绕主价值流的关键支持性环节;主价值流优化的原则;改善裕华管理的基本思路;裕华问题的解决思路（A）;裕华问题的解决思路（B）;一、“出口导向”问题的思考和建议： 1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。 2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。 3、无法回避的问题： 进出口权的授予与分享问题。 进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。 裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方法。 4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容） 5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。; 6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标） 7、利益平衡和主观能动性问题。 ; 1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。 2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可能分析清楚。 3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。;“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索;;序; 4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。 5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。; 1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只??针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。 2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！;“目标”环节的对策和导向（B）;“目标”环节的对策和导向（C）;三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活机动） 1、对内销产品的销售部门的考核，建议按照下述三大项内容考核： ① 销售收入（总量规模问题） ② 成品资金毛利率=销售毛利率×成品资金周转率 （效益问题） ③ 回款率（现金流问题） 2、由三家承担销售任务指标的部门，自行制定销售计划（含定单及预测，预测计划要确保符合生产组织的“期量标准”，确定“优先级”，以利计划平衡）。/ 计划一经平衡确定开始实施、按时、保质供应，三家则要对销售结果负责。; 3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售计划时作为依据）；对于经过平衡的销售计划，必须确保完成。 4、财务处要在改进、完善成本核算方法的基础上，尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具。 5、综合管理部对于成本核算方法的改进与完善，要给予财务部门及车间以足够的支持，必须当成自己的事情来办，亲自参与其中，只有待该项工作成功进入规范化管理阶段后，综合部门方可逐步后退（再次重申：此乃综合部门的工作思路之一）。; 6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规定： 　 ① 拿出 20% 的产能，确保技术开发中心的新产品试制计划的进行。形成具有20%生产能力的“虚拟化”试制车间。但是，当试制计划未充分利用时，完全可以安排正常生产。 　 ② 对于进出口公司的销售计划，原则上要给予充分保证，做好其出口“裕华”产品、创汇增收的坚强后盾。 ③ 对于突发的、至关重要的临时性定单任务，计划处应首先发挥主观能动性，尽全力予以保证。如果与原定计划发生冲突、而难以解决，则由计划处提请“经营计划委员会”会审决定。; 7、综合部门与财务处，要在总