互联网时代的人才梯队建设方案.pptx

互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些交谈 过，们希望手下的能像那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有能担此重 任”。拆分人力资源部业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的人力资源实践变身——从成本中心到价值创造管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；必须重新定义的工作内 容，并组成、和的核心决 策团队；企业应灵活运用人力资本，们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的职能 来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链扩大人才库降低离职率领导者发展与激励员工关系提升敬业度领导/管理人员有效 性高绩效组织人才梯队模式框架灵活标准的 人才盘点动态短期的 人才规划无时差的 人才补给人才梯队模式最大化 人才培养某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位品牌服务创新质量效率经营策略关键绩 效指标人才选 拔人才评 估人才发 展人才奖 酬财务运营人力客户人才生命周期人才保具有价值产出的人才供应链管理流程包括录用与 新员工培训人才规划候选人搜寻人才甄选首年业绩管理正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道对业绩产生切 实的、积极的 影响经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划核心人才的长期跟 踪与发掘与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 是招聘人员掌握目标人才市场 的薪酬状况针对应聘角色， 选取差异化评估 工具实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧构建完整的候选 人背景调查体系一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色清晰规定的业绩 目标期望定期的考核评估 与业绩反馈评估新员工的敬 业度领先实践人才供应链管理—动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分内部培 外聘 招聘 人员 养 分配个人 集体 组织人员细分 结构?主要岗位 效益 成就 及岗 个人?技能/类 位设 发展型 计 业绩与?数量 员工的价值定位 奖励所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法1对于辅助人才，关高公司核心竞争力注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2 对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。稀缺人才核心人才稀 缺 性领导素 专业技 质 能3基本3对于核心人才，不能力再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。辅助人才通用人才2专业技能基本能力1低高战略价值关键岗位确定法通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：高Ⅲ.工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成Ⅱ.核心的工 作，需要2－3年才 能掌握Ⅰ.最高领 导者的 助理重要性Ⅴ.兼职人 员就可 以完成Ⅳ.最好让外 部的专业 机构完成低低难度高成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才战略方向 ?发展目标 关键成功因素客户细分和特有的价 值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才保持