华润集团经营管理6S模式.pptxVIP

案例分析: -- 一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉择二、集团财务控制制度： 多元的整合 三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”一、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择从案例谈起： 标杆（benchmarking）管理案例一 美国GE公司： ——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 —— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 ——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。? 2003年12月31日 2002年12月31日? 合并报表 母公司报表 合并报表 母公司报表资产总额7 529 7355 207 198 6 276 3214 402 689货币资金1 425 419 601 7311 023 966 612 566流动资产5 176 9182 992 651 4 303 8562 479 636短期借款1 350 100 835 000 696 450 350 000流动负债3 731 6392 202 330 2 587 0461 517 343××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）?集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型）1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP2、 集团的生命力＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）二、集团财务控制制度： 多元的整合 控 股 比 例股权安排集团总部控制型财务管理体制的构造不设股东会与小规模董事会总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司治理结构设计子公司董事长与总经理分设CFO ,CIO总部委派制度总部战略限定与投资规划财务控制机制系统、分项授权制度预算审批与监控 业务与文化集团统一MIS或ERP结算中心与财务公司①重要外部关系；②品牌； ③供销网络； ④关联交易；⑤公司文化内部审计与外部审计总部（母公司）就是股东、出资人！ 总部（母公司）出资人 资本关系 子 公 司经营层全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理” 华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心战略（编码）体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业 华润公司直接管理25个利润中心， 在以下6个方面的问题上有决定权： 1、 公司战略； 2、 人事任命； 3、资金安排； 4、评价、预算； 5、整体协调； 6、统一形象。财务管理“三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系案例点评： 6S管理体系给集团财务管理的启示1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系。 母 公 司分公司事业部子公司控股子公司全资子公司参股子公司子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心2、对子公司进行“利润中心”的定位是一种理性选择。 股东大会 监事会 董事会 投资决策中心薪酬管理委员会审计委员会发展战略委员会中国石化股份公司 总裁班子化工事业 部炼油事业部利润中心油田勘探开发事业部销售公司成本中心子公司与参股公司19家，分公司51家