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浪莎集团分析—■、公司的发展史 资本的原始积累 20多年前，挑着敲糖担子，沿街叫卖是义乌人最主耍的职业,1980年的翁荣弟兄弟仁 为改变原先贫苦的生活面貌也投入到这古老而传统的“贩卖行业”。在义乌与新疆间来回的 路上，留下了三兄弟默默辛劳的痕迹。这是血与泪的经历，翁氏三兄弟经受过巨大的商业风 险，也练就了捕捉商业机会的敏感。20世纪80年代屮后期，贩卖的商品逐渐集中到袜业产 甜，义乌小商品市场的兴旺逐渐使他们摆脱了既跑进货、乂跑销货的双重劳顿和双重风险, 通过在小商品市场经营固定的市场摊位，他们集中到只跑进货，而销货任务则通过市场—— —这一提供巨人商品信息流通和交流的平台 得以完成，从而极人地降低了销售环节 的交易成本和风险，并支持了他们在90年代初的五年内集中精力通过行使一个广东品牌袜 子的总代理权培育了丿直丁?他们口己的全国性批发网络，实现了对全国袜业行情的总体和深 刻把握。从游商到坐商的转变帮助翁氏三兄弟迅速完成了商人起步时璽要的资木原始积累, 这是翁氏三兄弟投资工业牛产的资本基础。 公司的建立 义乌经济开发区的成立为翁氏三兄弟转移商业资木到工业资本提供了契机。1995年10 月，翁氏三兄弟在义乌经济开发区创办了义乌浪莎针织有限公司。进货渠道的本地化，进一 步降低了他们进货环节的交易成本和风险。依托义乌小商品市场销售了 “浪莎” 70%的产 品。“开发区只收卫生费，其他什么也不收。…企业去参加广交会，展出费政府给我们补贴一 半；我们去人才市场招聘人才，摊位费政府也出一半。”这样政府慷慨“买单”而超低的企业 成本，配套“市场高度集中，当地生产，当地销售”占尽地利的极低的商业成木，“浪莎”资 本积累速度特別快。虽然工业起步吋就确立了“高开高走”的帀场定位，从意大利引进了 1000 多台当时世界上最好的机器，但并没有一下子逾越通过“重产品”、“大批量”、“低价格”等 “简单竞争”方式实现“快速成长”的典型的生产导向型阶段。浪莎品牌、名称、产品、品 质“四位一体”的品牌建设和经营，迅速把对手抛得很远，使自己跳出了低价竞争的恶性循 环。诸暨大唐，昔日的袜都沦为袜业加工中心，贴牌牛产使他们付出了牺牲长远发展的惨重 代价。义乌杭畴村，曾经是义乌最貝?优势的袜业加工中心，如今的袜业产值竟然抵不上浪莎 一个很小的车间。当更多的商城摊主仍III固守在摊位上翘盼顾客光临时，浪莎已经巩固了市 场领导者的地位。 公司的多元化发展 从2002年初“浪莎”商标被认定为“中国驰名商标”开始，浪莎扬帆起舵投资兴建浪 莎工业园区。占地1000亩的浪莎三期工业园，集医药、投资、内衣、袜子、化妆品等产业 为一体，展示了浪莎的多元化化发展之路。同时，浪莎还贷款2.4亿元大举进军房地产业。 2006年，浪莎趁证券市场萎靡之际，抢滩资本市场，低成本收购ST长控，意在借助资本市 场的平台，提升浪莎内衣的站牌知名度等竞争优势，使其成为国内最具竞争力的内衣制造销售 企业。与此同时，浪莎把生产工业办成了旅游工业，“浪莎”博览馆讲述着袜子的历史，令 很多游客流连忘返。浪莎的资本在袜业领域完成了商业资本的原始积累后，延伸到工业，在 袜业产销规模做大做强的基础上，实现了向袜业之外的扩张，这包括向同地域和似产业的延 伸，如同属针纺织产业的内衣等产业的投资，包括同地域不同产业的延伸，如向医药、化妆 品等非针纺织业领域的渗透，还包括资木的向外输岀，集屮在对宜宾浪莎工业园区的投资。 资本的输出缓解了浪莎发展道路上要素市场制约的矛盾。产业前向和后向重组、兼并和扩人 再生产延长了产业链条，提升了价值链条，多产业联动又增强了项F1运作空间。 公司的现代转型 随着集团规模的不断扩张和实力不断壮人，浪莎对义乌集贸市场的依赖越來越弱。0 前，“浪莎”成功整合了世界500强口木伊腾忠公司的海外销售网络，组建和扩展了全球营 销网络。健全的专卖网络体系有近2000家终端专场形象店,50000多家商场终端销伟点，从 每一个毛细管为“浪莎”输送销售额。这种“排他性”的方式保证了 “浪莎”销售网络的稳 固。浪莎时尚生活体验馆的建立以及内装产品集成模型的提出，让消费者在馆内享受到从袜 品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务，从启动浪莎内衣市场开始，不断延伸袜了 品牌。利用成本优势，浪莎在成功整合了世界最大的无缝内衣生产金业以色列特芙隆公司的 产品研发资源后，在宜宾建立了近千亩的浪莎内衣工业园，全力打造一个中国最大的无缝内 衣牛.产基地。与此同时，浪莎还将建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示 范基地，吸引内装覆盖的所有品类牛产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成全 面有效的内装供应链。这将不断削弱义乌基地的地位。浪莎实现了现代企业转型。 二、行业分析 中国袜业市场庞大，生产及销售直线上