建立高效的绩效管理系统.pptx

; 学习方式：远程函授班与面授班同步开课 研修课程：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等课程。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 咨询邮箱xchy007@163.com 报名电话：0451 联系人:王海涛老师 A 班：798元 B班：1280元 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。;;员工绩效考核;一、员工绩效考核及其在HRM中的地位;员工??效考核的种类 按时间分 按内容分 按考核主体分;;员工绩效考核在HRM中的地位;工作指导;利益分配 评判标准;HRM部门在绩效考核中的责任 考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有： 设计、完善考核体系。 宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。 督促、检查各部门的贯彻实施。 收集反馈信息，以作改进。 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;工作成绩与态度考核表;工作能力考核表;能力开发卡;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;二、建立员工绩效考核系统;三、如何建立绩效标准;三、如何建立绩效标准;与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。结合工作产出确定衡量标准。;任务绩效的衡量指标;对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面。以典型性的行为描述来评价。;组织责任感;四、绩效考核方法的选择;?评级量表法;?等级择一法;?普洛夫斯特法;?混合标准测评法;?个体排序法;?配对比较法;?人物比较法;四、绩效考核方法的选择;关键事件法步骤 首先，收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类。 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。;四、绩效考核方法的选择;其他部门; 其它考核方法 目标管理法 强制分布法 行为锚定等级评价法;五、绩效考核的程序;Step 1 计 划;Step 2 实 施;Step 3 考 核;六、绩效考核面谈;六、绩效考核面谈;六、绩效考核面谈;六、绩效考核面谈;准备阶段;;面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属;衡量考核面谈的效果 面谈目的是否达到？ 是否对下属有帮助？ 如何才能更加有效？ 下次如何改进？ 是否注意到下属的谈话？ 等等 ; 员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望;若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓;绩效考核应注意的方面;绩效考核中应当避免 把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意 以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素 批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议;注意： 评价太宽或者太严 趋中倾向 光环效应 对比效应 近期效应 邻近性偏见 评定者与被评人之间的关系;不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到;;八、讨论与思考;工作分析;迷你型MBA职业经理实战双证书班;;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季