管理技能系列－绩效评估delta3136333.pptx

二零零四年六月 “管理技能”系列 — 绩效评估 “绩效评估”课程纲要 绩效考核的目的 绩效考核的角色分析 --- 责任分解 绩效考核的标准如何设定 绩效辅导与观察 绩效循环与发展 绩效考核在企业经营中的地位 企业经营的导向 --- 目标 企业目标管理关注结果 --- 绩效 企业在目标、绩效循环中做强、做大 员工在目标、绩效循环中发展成长 绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一 晋升 任用 薪酬 培训 惩戒 谁 为什么 多少 什么时候 绩 效 考 核 绩效考核的目的 推动、帮助员工履行职责，完成任务指标，从而实现公司的目标 为职务异动、薪酬、奖惩、培训等人事决策提供依据 激发员工的潜能，促进员工个人的成长和绩效的发展 绩效考核中的困难(一) 绩效标准难定 考核档次拉不开 考核与奖惩相脱节 考核目的不明确 被考核者不认同 强制性分配不合理 绩效考核中的困难(二) 评价信息错位 绩效标准与公司目标相脱节 考核者错位 绩效标准的设定者与考核者相脱节 考核的随意性 问题分析（总结） 问题一：目的不明 问题二：考核者错位 问题三：评价信息不对称 问题四：考核标准与公司战略相脱节 问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节 问题六：考核标准的随意性和量化问题 通常的考核方式 由人事部门制订考核办法及相应考核表 考核内容一般分为守纪、态度、能力、业绩四个方面 考核前动员、发表 各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分 公司开会讨论、评议、作出决定 传统的人事考核与科学绩效评估的区别(一) 人事考核 德 、能、勤、绩 --- 对人的考评 例行性、制度性的考核 --- 年终算总帐，事后诸葛亮 绩效考核 人个与组织目标相关的工作表现 --- 对工作结果的考核 随时的 --- 下级需工作帮助时即做，即时可做！ 即贯穿于目标管理的始终 传统的人事考核与科学绩效评估的区别(二) 项目 传统人事考核 科学绩效评估 主导者 高层、人事部门 高层、人事部门、主管、员工 连续性 不连续 绩效循环 主管的作用 评分 每一个环节 评估的含义 打分 诊断、评价、打分 上下关系 裁判、法官、上级 绩效伙伴 绩效标准 公司统一制订 分层制订 依据 印象、举例 绩效标准、绩效观察 针对性 针对人 针对事 沟能 由上而下 双向沟通 绩效改进计划 无 有 SMAR绩效考核方案 S Sensitive 敏感的 M Measurable 可衡量的 A Acceptable 可接受的 R Realistic 现实可行的 SMAR绩效考核方案的要点 要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准 要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则 绩效考核的分析之一 --- 考核目的 通常有： 目的一：任用（称职） 目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬 分析 √关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 √考核目的的不明确 √经理自己都不清楚考核目的 考核目的 --- 常见的问题 关注人事决策，忽视绩效发展 关注事后，忽视事前 考核者不清楚考核目的 一次调查：18%回答：“用人和奖金” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚” 考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的 考核目的 --- 公司与考核者的差异 公司 能过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的 考核目的 --- 考核者与员工的差异 员工 获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望 考核者 如何分奖金才不至于矛盾太多 让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效 考核目的 --- 公司与员工 员工 员工了解的公司其实是