管理学集权与分权讲义.pptx

集权向左， 分权向右！;概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部分专制政体之中。;企业中的集权： 企业治理的集权制是指企业治理的权力集中在较高的治理层,实现指挥的高度同一,下层没有决策权。在企业治理中,集权这种形式看上去类似独裁型企业领导风格。有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。;【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 ; 隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。 扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。 对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。 更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。 此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。 ;（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制； （3）能有效地??定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。 ;【案例】云铜原董事长狱中万字文论国企集权危害;集权的缺陷;分权;企业中的分权： 　 组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内部。 当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权；当分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在“扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。;【案例】比特丽公司的分权管理;分权的优势;1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 ;分权的缺陷 ;集权;为了克服极端集权制与极端分权制的不足,一种新型的组织治理模式也就应运而生,也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下,企业将部分权利适度下放。一般来说,事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等,其权力就配置给企