知名大学总裁班组织行为学课件第14章组织变革与发展.pptx

第14章 组织变革与发展 教学提示： 上一章介绍了组织文化的内涵，组织文化的影响作用，组织文化是如何形成、保持和变化的，以及怎样建设组织文化等问题。因为组织处于一个不断变化的环境之中，组织文化同样需要适应环境的变化，与此同时，组织本身也要做相应地变革。所以本章将介绍组织变革的目标和意义，组织变革的动因和阻力，实施组织变革的模式和组织发展过程以及管理组织变革的专门方法和技术。 教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 组织变革的概念。 组织变革的动力与先兆。 组织变革的模式与方法。 组织变革的阻力与策略。 组织变革的阶段模式。 组织发展的概念、原则与内容。 引导案例：爱尔科铝业公司的变革 14.1.1 组织变革的概念 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性。有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：①足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。 14.1.2组织变革的原因与动力 1、外部环境的变化 案例：一位伐木工的感慨 2、内部环境的变化 案例、阿尔文产业集团的变革 组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时．也必须对组织作相应的变革。 它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现： ⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。 14.1.3组织变革的先兆 一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革： 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机。 意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工作绩效下降等。 组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致使组织停滞不前。 组织结构重叠，职能重复。 权限之间发生冲突。 决策和执行延误。 14.2 组织变革的模式与方法 14.2.1组织变革的模式 （1）以组织结构为中心的变革 （2）以人为中心的变革 （3）以技术为中心的变革 14.2.2 组织变革的途径和方法 14.3 组织变革的阻力与对策 14.3.1组织变革的阻力 案例：新任厂长的第一板斧 组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织的变革阻力。 1、来自个人的变革阻力 ⑴心理上的抵制 ① 职业认同。 ② 隐讳的不安全感。 ③ 依赖性。 ⑵经济上的原因 ① 担心技术变革后被解雇。 ② 担心因职务改变而降薪。 ③ 担心增加劳动强度但收入不变。 ⑶心理和行为上的惯性 2、来自组织的变革阻力 ⑴组织结构。 ⑵资源的限制 ⑶社会因素的抵制 进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。 14.3.2对待组织变革的管理策略 ⑴管理者具有变革成功信念 案例：四家提花面料工厂的变革 ⑵了解现实、预测未来。 ⑶主动变革。 ⑷激励学习，鼓励建议。 案例：迈克的鼓励和激励 ⑸修匀。 ⑹缓冲。 ⑺阻止。 道格拉斯·史密斯的建议 如何控制变革 道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》(Taking Charge of Change)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下： 牢记变革的首要目标是提高绩效。 让个人为自己的变革负责。 鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。 保证人们了解自己在广