情景领导(学员教材).doc

- - PAGE - -可修编- 情景领导 II XX：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者 个人行为 远景 远景 任务 领导力 共同价值观 领导行为 知识、能力 工作意愿 思维方式 带着团队 培训开场前请答复下面的例子： X经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作方案几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：阻碍X经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？ 举例: 两位经理 有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进展比照, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打给他,请示方法， 用户也会直接打给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感慨: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何对待这两位经理呢?　你愿意做哪一位呢？ 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起 管理者的策略： 抗洪？ 冲浪？ HighLeadership styles High Leadership styles 领导方法 S3 S2 S4 S1 Low High Tasks 任务行为 relationship 支持行为 高能力 高愿望 D4 能力高 愿望不定 D3 能力增加 愿望降低 D2 无能力 有愿望 D1 指挥 辅导 支持 放权 课程目录 概论渊源与目的 第一局部被领导者 一：考察被领导者的表现 二：诊断被领导者的开展阶段 第二局部领导者 三：领导者与领导 四：领导威信的来源 五：领导者的行为 六：领导的方法 第三局部情景领导者 七：用适宜的方法去领导 八：方法不适宜的后果 概论渊源与目的 Paul Hersey & Kenneth Blanchard 情景领导模式II的概念 团队的管理和情景领导模式II Paul Hersey & Kenneth Blanchard 1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人 2. 情景领导模式的产生 3. 情景领导模式II的演变 1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人 Paul Hersey是研究组织行为和组织开展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经历，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视． Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard〞，是Hersey的学生．他同自己的教师的最大区别是他自从毕业后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人〞在全世界企业界广受欢送．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著．情景领导模式II是他在教师的理论根底上根据自己在企业里调查和咨询的经历提出的 2.情景领导模式的产生 情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好． 最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型 到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的承受和认可 情景领导模式产生的背景 管理科学开展的故事： 过程管理〔1850－1950〕