绩效考核落地模式.pptx

绩效考核落地模式2016年8月13日 主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？ 用平面的思维永远无法解决立体世界的困惑中国企业绩效考核存在的问题被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资；绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符；绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标；绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义；绩效指标设计过多，没有重点；不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的关系；指标定义不清楚，造成统计分歧；目标设计太高或太低；中国企业绩效考核存在的问题权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大；权重不能反应被考核者的真正短板；单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大；考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切；考核分数与奖金或绩效工资对应不科学；定性部分与定量部分比例不科学；定量部分数据收集困难；考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。为什么会出现上述情况如何做用什么做为何要做理念打通知识掌握工具正确绩效管理相关知识1成功实施绩效考核的要点2如何设计KPI考核表的技巧333绩效考核的结果运用4目 录企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！做多与做少一个样！做好与做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一 在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。看看一天的对比员工 B员工 A产量件6件/小时× 8 ＝ 48件产量件4件/小时× 8 ＝ 32件产值元48件×50元/件＝2400元产值元32件×50元/件＝1600元成本元48件×7尺/件×5元/尺 ＝1680元成本元32件×5尺/件×5元/尺 ＝800元质量%90%质量%95%价值元2400×90%－1680＝480元价值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元价差案例 思考二 张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管结论 不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！绩效管理相关知识1成功实施绩效考核的要点2如何设计KPI考核表的技巧333绩效考核的结果运用4目 录一、绩效定义绩 效 ＋ 效 绩 绩就是业绩 工作的结果 效就是效率 工作的过程结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。结果 =？结果 =输出绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。不做结果的根源是什么？态度问题认识问题态度问题----不愿意做结果认知问题----不懂得结果结果能力问题动力问题动力问题----做不好结果能力问题----做不出结果二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。 就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 三、绩效管理与绩效考核绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈一个指挥棒一把量尺绩效管理一台发动机一台监视器四、绩效管理的作用绩效管理的“四个一”①一把量尺:对员工工作公正的评价;②一台发动机:让员工不得不干;不断有动力干；③一个指挥棒:让员工往东,