资源有效性运营概述及精益基础.pptx

资源有效性运营概述及精益基础培训课件2014年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止资源短缺是企业面临的越来越重要的一个主题，它推动了对资源生产率解决方案的需求潜在解决方案： 提高…梳理能源、材料和水资源的使用 优化运营重新设计节能系统问题：需求不断增长，但资源日益减少资源生产率资源需求不断增长矿藏储备枯竭环境制约供应资源成本日益提高资源短缺确保额外的能源、材料和水资源来源扩展运营和伙伴关系在整个价值链上协调合作资源所有权瞄准资源生产率通常比扩展资源所有权更可行、更具成本效益资料来源：高效资源（绿色）运营服务线资源有效型运营五大核心理念在传统的精益思维基础上提高资源效率将利润作为最终决策的主要因素优先处理通过运用理论限额概念加大目标让整个组织参与进来实现变革的持续从长期效益考量资源的获取和循环长效循环精益时效理念理论利润 三圈极限联动利用精益原则和运用组织内部现有精益专长制定资源效率战略。精益与绿色思维具备高度协同性且使用相同的基本原则运用理论极限概念制定倡导创造性思维和实现资源效率重大改善的宏伟目标实施资源效率变革时考察利润率公式(收入减成本)。采取协同方式对 (产量、产出率、能源和排放)进行权衡 ，因为调整一个杠杆可能使另一个杠杆获益或形成冲突对组织上下的管理体制以及理念和行为实施必要的提升以支持技术改良将先期的科学决策视为长期竞争力的前提资料来源：高效资源（绿色）运营服务线目录精益生产介绍资源有效型运营的迫切性企业开展资源有效型运营改善需要的改变主要框架和方法小结精益的简单定义精益是 . . .精益不是 . . . 一整套综合原则响应客户需求持续追求完美地为客户创造价值仅仅是生产车间的事情仅限于重复装配方式一部改进方案一套工具和技术资料来源：麦肯锡精益生产的主要好处根本信念是四个主要目标的基础客户满意度安全品质交付成本竞争优势源自人员健康和安全是所有事情中的重中之重必须对零缺陷品质进行设计和植入任何缺陷都应在产生之初即得到发现并加以解决制定流程必须考虑从端到端的流程只在需要的时间和地点、按照需要的数量生产产品整个组织都了解客户所看重的价值采用系统的方法识别并消除浪费源头资料来源：麦肯锡丰田面对严峻的市场情况，需要在低产量时实现量产效率，TPS经过60年的发展运用范围愈来愈广丰田汽车以小批量多品种的生产环境下达到大批量生产的效率丰田将TPS的观念导入供应链位于欧美的日商公司也获致与亚洲同样的成效。欧美企业了解到他们的成功在一套制度化的运营方法移植供应商开发丰田汽车成立TPS的系统化1933195019601970198019902000精益生产资料来源：麦肯锡精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 ……“在丰田，生产一辆凌志车所需要的人工数，甚至比 (别的公司)在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人工数还少”－ 摘自 “改变了世界的机器” The Machine that Changed the World资料来源：麦肯锡… 如今已被广泛地运用于各行各业之中制造流程服务原前1960丰田汽车飞机船舶消费类产品铝业 纸张化学品上游勘探与生产铁路金融服务电信电力行业资料来源：麦肯锡客户满意准时制生产（JIT）Kaizen（持续改善）自働化（Jidoka）- 连续流- 节拍时间- 拉动式生产- 防错- 安灯- 根本问题解决标准化作业稳定的因素：平准化，5S，绩效管理，全员生产维护工作满意度丰田屋作为丰田生产方式的架构被广泛学习资料来源：丰田质量成本交付安全士气长期理念长期思维管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜丰田模式的14条原则连续流建立连续生产流程，使问题得以显现。重新设计流程，通过持续改善（Kaizen）来消除浪费（muda）正确的流程将产生正确的结果拉动式生产使用拉动式生产系统，避免生产过剩（流程中的每一步向前一步发出信号，提示需要更多物料）工作负荷平准化使工作负荷均衡稳定（平准化）。（使浪费（muda）最小化、避免人员或设备负荷过大（muri）、避免造成不均衡的生产水平（mura））首次质量建立通过暂停生产线来解决问题、第一次就把质量搞好的文化（自动化 – 质量优先）标准化将作业和流程标准化，建立持续改善和员工赋权的基础目视化管控使用目视化管控来确保问题无处隐藏（5S现场管理、业绩看板、安灯系统、生产看板系统等）可靠技术只使用可靠的、经过测试的技术来协助人员和流程（技术由生产拉动，而非推向生产）精益领导栽培能完全理解工作、践行理念、教授他人的领导者（若不能长抓不懈，原则就会失去作用）通过培养人员来为组织增加价值小而强的团队培养能坚持公司理念的杰出人才和团队（理想的团队规模是4到5个人 – 成功归功于团队，而非个人）供应商合作关系尊重广大的合作伙伴和供应商，给