福田汽车的运营管理模式.pptx

北汽福田汽车股份有限公司;高层研讨会会议内容 ;;SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点;SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分;SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到SBU内部，由其总经理全权负责;综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题;项目组在GE运营顾问专家的帮助下研究分析了GE模式，以期借鉴GE的运营管理最佳实践和方法;根据福田运营状况和成长目标， 参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向;根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）;会议内容 ;项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战略三个方面评估了现状;;从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机等核心业务 ;福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田环保动力公司;从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营两种方式并存，并更多地逐步向后者转变????; BU 经营单位 ;大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的成效;综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展 ;高层研讨会会议内容 ;我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面; -只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节 -战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图 ;; 工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划;存在的问题;存在的问题;福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职责不清的现象;技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调;福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要;福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应;;福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈;福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测;2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量;;不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法;内容 ;内容 ;;;;;;;;内容 ;财务业绩;销售额的增长;净收益的增长;运营利润率的提高;;内容 ;通用电气的运营管理实践 ;二月 - 通用年度报告 四月 - 通用第一季度业绩报告 四月 - 通用股东年会 七月 - 通用第二季度业绩报告 十月 - 通用第三季度业绩报告 每季度开股票分析员会议;一月 - 运营经理会议，前400个管理团队成员 六月 - C会议(个人评核) 七月 - 长期战略回顾 十月 - 最高层100位领导会议 十一月 - 来年预算及目标制定 月度 - 经营业绩 四月,七月,十月 - 最高层30位 CEC会议;销售及利润 运营边际收益 现金 资本回报 主要项目进展 具体结果： 存貨， 应收款項， 应付款項，坏帳等;改善销售利润及运营边際收益% 收购及业务开发 全球化 优秀服务及业务发展 6西格码 数字化;6西格码 共同语言 数字化 对绩效的持续测评 — 在线，即时和共享 每日，每周对业务进行纠正;可重复的流程（幅度） 销售能力 客户收益率;确保客户能感到通用实施6西格码后的改进 让客户参与在六西格码项目中 重要培训和管理承诺 所有员工 通用价值反映了客户需求;最佳实践与定点超越 任何公司 – 按主题(现金流等) 竞争对手 托特模型 –工厂内部运营比较 经验学习 持续跟踪 - 竞争趋势;分配新资金投资和收购的决定 新的人事变更 批准所有的高层职位 - 500 个 评核并批准所有的 C会议计划 监测所有与业务相关的绩效的成功与失败 领导所有公司的积极策略;业务结果的承诺 销售, 净收益和其他财务结果 公司积极策略实施的进展 业务战略的执行 监测外部环境和内部优劣势的变化 监测竞争趋势和事件 ;未完成业绩的承诺 人员或管理上的问题 外部环境的改变 最初的业务战略无效 修订或新制定的业务战略 资源分配– 财力，人力 不断寻找增长的机遇和策略;1980 收购和卖出业务 运营的业务要在美国排第一或第二 1985 文化，软件工具 1990 全球化 1995 6西格码 1997 产品的服务成长 1997 以客户为中心 1998 因特网与数字化;内容 ;通用电气最佳实践;;福田应用通用电气最佳实践的优先排序;向所有人学习最佳实践 从任何地方都可获得创意 不断的寻找创意 实施和评估结果;通用电气最佳运营管理实践之一;6西格码;从稳定和检查产品以使其完美，转移到稳定流程以使其产生完美 ;;6西格码简介;6西格码最佳运营实践;;6西格码最佳运营实践 – 实施要求;通用电气最佳运营管理实践之一 ;全球化;全球收入占总量的41%;;;实施全球化;;同样对通用天气非常