企业组织编制与薪酬变革调研分析报告.pptxVIP

企业 组织编制与薪酬变革 调研分析报告;目 录;我们通过标准化问卷、提纲式与随机性结合的现场访谈、资料查阅等方式来了解华美集团的人力资源管理现状;本次标准问卷调查共收回问卷193份，其中有效问卷184份，无效问卷9份;;通过资料查阅，我们对华美目前的人力资源管理现状有了更加深刻的了解;序号;目 录;我们对华美集团人力资源管理现状的总体评价是：尚处于人力资源管理的起步阶段;按照人力资源的基本功能，我们对华美集团人力资源管理现状与优秀集团公司的最佳实践进行比较;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;现状对比结果表明，华美集团人力资源管理职能与优秀集团公司的最佳实践还有很大差距;目 录;华美集团目前面临三大转型：战略转型、组织结构转型和人力资源转型，但员工对战略的支持程度还不够高（1）;并不同意，13.3%;华美圣科;华美集团目前包括集团三个职能部门，下属9家公司，有相当大比例的员工并不认同现在的组织结构;华源机械;华美板材;华青盛业;目前华美集团的组织结构治理模式是法人治理与民主会议的决策形式，需要进一步健全与完善;华美治理结构还应实现内部治理与专业化管理，降低决策风险，为集团经营管理层提供指导与控制;目前华美集团的组织结构是基于未来的战略规划而设计，现有的组织资源尚不能与组织结构匹配运行;目前华美集团的组织结构中，集团总裁管理幅度较宽大，高管人员较多，增加了协调与沟通难度;比较 项目;集团对子公司的管理模式不清晰，处于最原始的单线管理状态，而且控制的基本要素不健全; 集团公司的组织结构模式是直线－职能－参谋式的组织结构。 目前的组织结构需要扩充与深化集团的职能管理，履行集团对分子公司的指导、管理与控制功能 。 集团的组织模式和管控模式确定后，需要解决集团公司职能与下属公司职能的指挥和指导问题。 总经理直线管理集团的四大职能部门、集团领导层与分子公司，集团职能部门是总经理的参谋部门，对下属公司是直线管理，有一定程度的管理授权；需要明晰集团公司与分子公司的授权体系，平衡集团的集权与分权程度，使分子公司的自主发展与集团的集中管理结合，完善集团的管控模式。 集团的职能系统与薪酬系统、绩效系统也需要充分匹配起来，有效的激励与评估整套机构的运行绩效与人员的业绩，实现集团的多轨管控与激励，完成集团的长线目标与战略。; 分子公司按照各自的产品链结构，独立进行生产运营，分子公司是集团公司的利润中心。 各分子公司的组织结构设计与职位设计等采取不同的模式，有利于处于不同发展阶段、发展规模与行业性质的公司。 分子公司组织结构的调整倾向是组织结构的分拆与精简两个调整目标。 分子公司需要按照使命、目标与组织规模设置部门，不能搞一刀切。;目 录;通过综合分析，我们觉得华美目前的绩效管理体系还是处于比较粗放式的状态，总体评价不理想;与衡量优秀的绩效管理体系的五个标准相比，华美集团的绩效管理体系需要重新构建和整合;华美集团目前的绩效管理体系是严重缺乏战略导向的，我们将帮助华美建立绩效管理循环体系;一个优秀的绩效管理体系，起点一定是从公司的发展战略开始的，而华美在制定制定指标体系的时候，并没有严格按照这样的思路在操作，我们将帮助华美集团建立基于的战略目标框架;华美集团在财务目标的分解过程中，是比较科学合理的，但对于非财务性指标的分解过程中，出现了很多分解不到位、不合理、不科学的地方;战略地图建立五步法;华美集团对于