人力资源管理基本架构.ppt

人力资源管理在今日更为重要; 在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同 ... 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 Toyota汽車公司人力资源副总裁; 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 公司总裁;人力资源管理基本架构;   第 一 讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变;转变的目的;;传统人事管理的特征;传统人事管理的基本职能;传统招聘与现代招聘的比较;传统人事管理的招聘与甄选; 现代人力资源管理的招聘与甄选;招聘规划;招聘甄选模式图解;传统人事的级别管理;传统人事的薪资管理;传统人事管理的局限性; 转变的方向;向现代人力资源管理转变的基础与过程;人力资源管理的基本流程;;;直线经理的人力资源管理责任;图： 直线与幕僚职权;人力资源作业的推动;;战略性人力资源管理部门;人力资源管理模式;支援性作业——人力资源规划;人力资源规划的基本问题;人力资源规划的基本程序; 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合???而不是仅靠负责规划单位推动。 ;人力资源策略模式;策略和观念行为的关联;企业文化分类;企业策略与企业文化的配合;支援性作业——工作分析;支援性作业——绩效评估;绩效评估的测量方法;1、相对标准法; 2、绝对标准法;绝对标准法1: 特征评价表 ;绝对标准法2: 行为定向评价表; 3、目标管理法;4、全方位业绩评估;评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属，内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。 ;绩效评估信息的种类;绩效评估的内在矛盾;对人知觉: 对他人作出判断;组织转变的系统性特征与员工影响力的演变;员 工 影 响 力 的 演 变;第 二 讲;讨论的主题;管理“人”的含义;什么是文化？;文化层次分析;文化作为正态分布;文化与对文化的偏見;中西方文化价值对比：文化差异;权力差距;各国权力差距的不同;企业结构图;个人主义和集体主义;什么是中国文化？;中国文化表现在中国人的性格上;;中国文化对中国传统管理的影响;理念;有机体与机械体;管理中的“保龄球规则”;自生秩序与创生秩序;自生秩序与创生秩序的概念及举例;创生秩序与自生秩序的差别;哈耶克的观点;一些学者的观点;市场经济的文化基础与构造主义的虚妄;构造主义的谬误： 构造主义高度强调理性的作用，认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的，设计合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点： 1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的，都是不合理的； 2.凡是我们不明白的都不应该依从； 3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从； 4.凡是结果不能预先被完全了解，并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。 显然，在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理 性的功能没有正确的了解，对社会制度的自发性一无所知。; 企业文化 什么是企业文化及其重要性？ 领导如何培育合适的企业文化？ ;企业文化;企业文化;企业文化的层次;愿景、使命和核心价值的作用;什么是企业的愿景;企 业 愿 景 范 例;什么是使命 (目标、信条);企业使命(宣言)范例;什么是企业的核心价值;企 业 核 心 价 值 范 例;西安扬森的企业文化;企业