国际市场进入战略进入国际市场的战略要素.pptx

第五章 国际市场进入战略;进入国际市场的战略要素;;进入方式与销售方式的比较;进入国际市场的方式;图5-1：三种进入方式;出口进入Exporting;出口进入 Exporting;表5-1：中小企业出口的主要动机;间接出口 Indirect exporting;直接出口 direct exporting;例5-1：“长虹40亿元之劫”;外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发—— 经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%;涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆 2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目 APEX则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效——季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走;从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿——长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场 《财经》从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所以局的合同，只不过是一张纸——如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等;“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说??然而，魔鬼恰恰在细节之中！ 记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤——在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担 据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。;专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenith两项专利，据APEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后???的一系列事件 业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量;契约进入 Contractual Agreements ;契约进入 Contractual Agreements;许可证 Licensing;例5-2：许可证交易——可口可乐的又一生财之道;例5-3：花花公子服饰;例5-3：（续）;例5-4：牛津血统一身三许;例5-4：（续）;例5-4：（续）;许可经营评价——对于许可方;许可经营谈判应注意的基本问题;特许经营 Franchising;特许经营（续）;特许专营（续）;例5-5：特许经营——迅速发展的市场进入战略;例5-5： （续）;特许经营的优点;特许经营的弱点——对特许人;特许经营的弱点——对受许人;特许方应具备的条件;例5-6：KFC在中国;例5-6：（续