医药生产企业渠道管理.pptx

第二讲：医药生产企业渠道与管理 产品优势成本优势成本领先（低成本）竞争战略产品（服务）差异化竞争战略整个行业目标集中竞争战略（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）特定细分市场基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）行业外的资本外资分销企业制药企业介入缺少协作信息不对称分销期待更高各种限制措施新加入者的威胁下游客户的谈判力量与现有竞争对手竞争上游供应商的谈判力量替代者的威胁药店多样化平价风暴医疗市场化新兴物流新兴业态行业同盟兼并重组价格战、服务升级、配送速度提高、品种全医药代理商竞争结构的作用力分析渠道制造商制造商的销售公司一级物流中心（批发）二级物流中心（批发）零售物流中心零售终端1◎◎◎◎◎2◎◎◎?◎◎3◎◎?◎◎◎4◎◎◎??◎5◎?◎??◎6◎?◎?◎◎7◎◎???◎8◎????◎复杂医药分销（流通）渠道现状◎◎??县级市场（经销商）省区市场（经销商）地市市场（经销商）医药生产企业消费终端消费者销售大区销售终端单打独斗的传统医药企业渠道模式完整的宽产品线集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易价值链上的专业化集团C价值链纵向整合程度高集团D窄产品线高度专业化低成本窄产品线产业链的关键环节涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链上的专业化传统单体医药企业集团完整的宽产品线集团B完整的产品线，价值链横向整合程度很高集团A价值链横向、纵向整合程度高内部控制替代市场交易价值链专业化集团C价值链纵向整合程度高集团D窄产品线高度专业化低成本窄产品线产业链的关键环节涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链上的专业化医药零售平价业态与医药企业趋势完整的宽产品线集群B集群ABBCAEA价值链专业化CKGDFJDHEF集群C企业高度专业化ABCF窄产品线E产业链的关键环节涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链上的专业化医药产业集群化小 行业产业集群 大 短 企业价值链 长多 企业（相对）数量 少指相对数量而非绝对数量按照行业产业链进行业态的划分，同种业态的企业数量可能会减少、不同“业态”的企业数量可能增多。 短 行业产业链 长 医药企业价值链、数量、产业链、集群系统锁定锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准客户解决方案降低客户成本或增加其赢利、客户价值最佳产品低成本或产品、服务差异化竞争战略三角模型与医药营销企业价值链节点之间的合作（点）企业价值链之间的合作（线）医药产业链节点间的合作（局部面）医药产业链之间的合作（面）医药产业集群效应（立体）市场成本合作建立市场网络企业单独建立市场网络X市场销售水平单独建立渠道网络还是合作竞争构建医药营销价值网合作竞争的医药营销价值网合作：创造价值与批发商合 作与同行企业合 作与零售终端合 作与其他行业企业合 作竞争：分配价值与批发商竞争与同行企业竞争与零售终端竞争与其他行业企业竞争医药批发商零售终端体系（各种业态OTC售点）医药生产厂家医药物流批发商消费者市场医药生产厂家或非医药厂家零售终端体系（医院、诊所）非医药批发商构建医药营销价值网络纵横一体化厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）众多单体医药生产企业上游供应商医药经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）横向一体化联盟组织医药经销商动态联盟联合体共享供应商资源和销售终端资源医药经销商动态联盟组织成员 …… 经销商A经销商B经销商N医药经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）众多不同的单体销售终端广大目标消费者群体消费终端商商动态联盟运作模式 （大小批发商共同提高谈判筹码）跨区域的协同效应***同区域的协同效应甘为二级商生产企业医药批发企业医药零售企业共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业局域网对接、成立虚拟组织）大众消费者商商战略联盟策略 （批发商与零售商共同提高经营效率）终端加盟、药房托管，渠道归拢；厂、商、终端动态联盟纵向一体化盟主企业的网络平台进行资源整合厂厂动态联盟横向互补商商动态联盟横向互补批零战略联盟资源共享构建医药营销价值网络纵横一体化采购自动补货调配系统销售自动补货调配系统跨区域大型医药物流中心A供应商A区域销售终端信息数据处理中心数据仓库（数据资源中心）A区域销售终端B供应商信息传递线路药品物流线路B区域销售终端C供应商B区域销售终端D供应商B区域销售终端配送中心AE供应商XX区域销售终端配送中心BF供应商XX区域销售终端配送中心……供应商……N区域销售终端配送中心NN供