某公司全面风险管理现状.pptVIP

全面风险管理咨询项目方案设计;全面风险管理体系建设方案设计;一、企业全面风险管理整合框架概述;风险管理理论的发展;COSO企业风险管理构成八个要素;全面风险管理框架的8个要素构成 ;? 企业风险管理要求辨别可能对实现企业目标产生负面影响的所有重要情况或事件，事项识别的基础是将可能的风险与环境进行对比。这要求综合运用各种专业知识，尽可能地了解企业当前或将来的环境和经营情况。;　 企业要对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，据平衡的情况采取包括回避、接受、共担或降低这些风险。风险应对是企业风险管理的整体重要组成部分。 ; 风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使企业员工、管理层履行各自的责任。企业必须对各种数据和信息流进行加工，形成关于企业风险组合轮廓的统一观点，以利于交流。通常存在自上而下式、平行式和自下而上式3种有效的交流形式。员工的风险信息交流意识是风险管理环境的重要组成部分，应鼓励员工就其意识到的重要风险与管理层进行交流，企业管理层应当重视员工的意见。 　　; COSO企业风险管理的性质;企业风险管理可以发挥以下作用;企业风险管理的目标体系;COSO内控框架三个维度具体内容;二、我国企业风险管理概述; 国内企业的风险管理处于起步阶段;我国企业风险管理法律文献;全面风险管理框架的设立原则; 对风险的性质、风险程度做出合理评估，结合企业管理、财务等综合能力，制定风险管理方针和策略。 ;;;;一个基础：公司治理结构;公司治理与风险管理有什么关系？;如何构建有利风险管理的公司治理结构;第一道防线：业务单位防线;1、了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险 2、识别风险类别 3、对相关风险作出评估 4、决定转移、避免或减低风险的策略 5、计设及实施风险策略的相关内部控制;(风险宇宙TM );风险发生的可能性;评分;评分;风险地图(或风险共同语言);风险处理组合;风险处理策略;风险策略 避免 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场 转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排;企业建立的第一道防线，就是要各业???单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控 企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新;第二道防线：风险管理单位防线;*;内部审计的三大功能;咨询顾问 企业风险管理和发展策略方面的咨询 调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节 典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略;构建企业风险管理的关键成功要素;2、管理高层的支持和参与 确立方向和目标 营造必要的环境 为平衡风险与回报作出战略性的决定;*;财务内控;财务报告系统的功能;;财务报告系统的典型问题;财务报告系统的典型问题;财务报告系统和内部控制的关系;内部控制的作用;内部控制不能： 将一个原本拙劣的管理体系改变成一个优良的管理体系 影响环境因素，如政府的法规和政策、竞争对手的行动或经济状况 保证企业的成功或不会面临倒闭的命运 杜绝员工或管理层舞弊和欺诈的行为;;公司层面的内控─控制环境;公司层面的内控─风险评估;公司层面的内控─信息和沟通;规章制度 审批程序 资产实物的安全 特殊报告 表现指标 信息系统控制 职责划分;公司层面的内控─控制活动;审批程序 一种预防性的控制措施 确保规章制度得以落实执行 知识与经验分享 责任的承担;公司层面的内控─控制活动;;公司层面的内控─控制活动;公司层面的内控─控制活动;公司层面的内控─控制活动;监控是对一定时期内内部控制执行质量的评价程序，考虑相关内部控制是否能够满足最初设计的目标，并保证在不同情况下进行适当的修改。 考虑并记录是否定期对内部控制进行评价；管理层是否采纳内部和外部审计师关于内部控制的建议；是否存在内部审计部门以协助管理层进行监控。;程序、交易及资讯科技应用层面;If the guideline control is not applicable, then please state a reason.;二级流程;实质性控制;评估整体控制的有效性， 确定应改进的地方并建立监督系统;四、全面风险管理体系建设方案设计;方案设计的理念;全面风险管理流程示意图; 例如：组织解构图设计：;还可以给出另外的组织结构图 ;Xx公司关键词提炼（理念、宗旨等）;全面风险管理体系建设遵循原则;五、内控体系项目工作流程;调研评估;体系设计;主要任务：以全面风险管理为导向进行有针对性的内控体系设计。 工作成果：《XX公司基于全面风险管理的内控体系设计框架》