TPM与天津丰田对标横展培训100204.pptx

TFTM设备体系调研培训;;调研提纲及相关数据 　　由于我们只有匆忙的不足两天调研时间，对TFTM泰达工厂的调研也只能是走马观花，但依然给了我们太多的震撼。在这样短的时间内，泰达工厂已经建立了完善的体系、流程和标准，并使员工培训体系走上正轨，确实值得我们学习和反思。;调研总结报告 ;;一、丰田工厂怎么认识TPM;;当前流行的，在丰田体系上发展了的TPM体系;二、TFTM的点检与我们的差距;（二）点检文件的制作;车间确认：班长、组长、技术员、科长;关键点 数据记录;指导点检的作业??领书;（三）点检的执行过程　　点检执行各车间采用形式不同。一般是：　　１、按月分解作业内容，列出本月要做的项目。　　２、现场作业分两种形式：　　１）直接作业：按作业手顺书或标准作业，然后现场记录。　　２）翻牌作业：制作作业内容牌，１条点检内容１个牌，看板管理，保全人员拿牌作业，作业完成的牌单独集中。　　３、班长确认，组长组织按实际作业方式抽查。抽查时重复点检过程，而不是只确认记录。;点检内容分解，取牌作业;（四）我们的差距在哪里？;（五）下半年点检如何做？;　　所谓自工程完结，就是各部门内部、每个人都要按照分工要求，完成自己的任务，封闭好自己的工作，不给他人制造麻烦。　　在TFTM，“自工程完结”是人人皆知的企业文化理念。每个个体，都不见得是很优秀的员工，但却人人都能“守本分”，做好自己该做的工作。结合我们对丰越、三年前的红旗事业部等的了解，可以充分体验到自工程完结的内涵。　　我们差在哪里？反观我们很多时候，自己工作做不到位，而遇到问题时却常推委扯皮。尤其是在关系到多部门，牵扯到责任的，我们先想到的是责任，而不是解决问题，经常听到“与我们无关”、“是XXX的问题”等。而丰田人却是各部门合作，在问题症结找到之前，从来不会有谁摘除自己，而是积极协作，直到真因浮出水平。在大家的心目中，责任不重要，重要的是找到问题的根源。　　流程固然是必须的，但我们的流程为什么那么多，事情却未必做好？如果我们也能做到自工程完结，我们的约束性流程是不是可以减少很多很多？做流程就象编网，网多是因为我们做不好自己，所以才需要网的约束。这就是造成我们部门间工作效率低下的重要原因。;（二）各部门之间讲服务，不讲管理;四、“一人万步”与“万人一步”;五、是什么支撑了TFTM的高开动率;B、自主保全;（二）高水平的设备准入标准　　根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的《设备准入标准》，作为生产准备设备准入的基本依据。　　比如通用的《标准》有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准，并不断维护更新。　　高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。　　轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。　　我们必须着手制定我们自己的《准入标准》，并取得公司的认同。;（三）标准化的BACKUP作业预案　　TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。１、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。２、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。３、制定标准《作业指导书》，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。４、切换前后，针对变化点进行点检管理。５、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属Ａ类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。;（四）社会化保全的支持　　故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。;高开动率的主要支柱;六、TFTM的BACKUP代产预案介绍;（二）BACKUP管理　　针对所有BACKUP设备，TFTM编制有专用的作业指导书，并每月进行一次设备试生产确认。下面是其案例图：;从一则小故事认识TPM　　一个日本朋友在和我讨论TPM的时候，给我讲了一个非常有趣和简单的故事。他说：我们很多人都买过自行车，一般人买过自行车后，就是骑。然后呢，可能车子是刚买的，很多地方需要调整，一般人可能因为忙而忘记了，有的找修车的地方调整了。于是继续骑，然后车子坏了，到车铺修。另外一些人，他们很珍惜自己的车，买来后就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但还是仔细看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干净。他们自己调整新车，使其性能达到最好。骑一段时间后自己保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于像上边第一种那样，等轮胎没气了，再去车铺打气，一打就像想打个饱。最后他问我