人力资源管理第四员工招聘.pptx

第四讲 员工选聘;案例与思考;案例：“何慕事件‘的幕前幕后——分析与借鉴;第一节 人员选聘观念及区;误区一：招聘无计划，忙乱如救火;误区二：岗位难讲清，惟要高学历 ;误区三：坐等凤凰来 ;误区四：方式欠选择、选聘效率低;误区五：看好经历过、冷落应届生 ;误区六：重业务知识、轻道德素质 ;误区七：录用凭感观、鉴别无量化 ;第二节 人员选聘的基本模式 ——“砌砖墙”法与“砌石墙”法;“砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合;二、人员选聘的基础（一）人员选聘与人力资源规划;;（二）人员选聘与工作分析;第三节 招聘的基本程序;;;（一）环境因素分析 ;1．现有的工作职位的数量与分布。 2．工作和职位的任职要求。 3．现有员工在各个岗位的分布情况。 4．现有职工的详细资料 。;（三）组织目标和组织计划分析 ;（四）制定人员招聘计划 ;招聘计划还应涉及的问题：; 第二步： 确定招聘策略; （四）招聘渠道的选择 应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。 （五）招聘策略和方案设计 招聘思路、招聘方法、策略设计 选人：与岗位相适应的智商和能力——招聘考试、素质测评 识人：与组织团队协调的情商 ;情商识别策略;第三步：发布招聘信息 ;第四步：招聘测试和筛选; 4．考核情商 一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表中得知的重要信息，如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性；二是；设计情商考试方法和策略，以获取新的信息，以确证形成的印象和看法。 5．做出聘用决定 通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣汰，做出聘用决定，并办理录用的有关手续。 ;第五步：招聘评估 ;⑵甄选与录用数量评估;;（3）甄选与录用质量评估。 ;;（4）甄选与录用的效率评估 ;;人力资源招聘程序的动态优化;;第四节 招聘的主要方式 ;一、内部征召 ;（三）内部征召的优缺点比较 内部征召的优点 对员工具有激励??用 能够较好地实现人适其职 内部征召的不足 内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖。 ;一般只有出现以下情况时，组织才应该考虑外部招聘方式：; 二、外部招聘 ;三、不同招聘方式的选择;第五节 企业人员招聘新趋势;二、素质选录 ; 传统人员选录与基于素质的人员选录模式的比较 ;三、构建招聘心理契约;著名的组织心理学家Schein（1980）指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为的强有力的决定因素。” 心理契约的违背后，会导致员工出现： 离职，降低职务内绩效（in-role performance），降低职务外绩效（extra-role performance），如不愿意承担更多的责任、加班、帮助同事等，反社会行为（antisocial behavior），包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等行为。 ; 雇佣心理契约内容构成的变化 ;案例分析：GE公司“机舱面试”选择接班人;1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉.琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉.琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。 后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？ 这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。;在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。 三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。琼斯回忆第二轮面试时说： ‘听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回